عنوان پژوهش: ارزیابی نقش الگوی تعالی مدیریت کیفیت جامع در تغییر و تحول راهبردی سازمان ها مولف/مترجم: روح الله تولایی
منبع: دوماهنامه “توسعه انسانی پلیس”
چکیده:
این تحقیق با هدف معرفی و تبیین مدل پیشرفته مدیریت کیفیت جامع و بررسی نقش آن در تغییر و تحول استراتژیک سازمان ها انجام شده است. این مقاله از نوع تحقیقات توسعه ای بوده و روش انجام آن پیمایشی و مطالعات کتابخانه ای می باشد. همچنین ابزار گردآوری اطلاعات فیش برداری می باشد. در ادبیات موضوع این مقاله در ابتدا اصول مدیریت کیفیت جامع (TQM) مورد بحث و بررسی قرار گرفته تا بتوان از این طریق به دیدگاه بهتری به منظور کاربرد این سیستم در تجارت و بهبود عملکردسازمان ها دست یافت. به منظور کاربرد استراتژیک مدیریت کیفیت جامع در سازمان ها، به جنبش TQM در ژاپن نگاهی شده و در مورد استفاده از این روش در ژاپن مواردی ذکر شده است. مدلی که در این مقاله، مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته (TQMEX) نامیده شده در واقع براساس واقعیت‌های TQM بنا شده است و طبق دستورالعمل‌های این روش مدل شده است. نظرسنجی که به صورت پرسشنامه‌ای در کشورهای ژاپن، هنگ‌کنگ و کره جنوبی انجام شده است، نشان دهنده اهمیت سیستم ژاپنی مدل پیشرفته مدیریت کیفیت جامع، به منظور پیاده‌سازی سیستم مدیریت کیفیت جامع در سازمانها می‌باشد. در نهایت نتایج و اطلاعات بدست آمده از این تحقیق معیارها و روش هایی را برای سازمان ها ارائه می کند که حاصل تجربیات شرکت‌های بزرگی می باشد که علاوه بر اینکه دو بحران نفتی جهان و بحران مالی آسیا را به سلامت پشت سر گذاشته‌اند، بلکه به رشد خود در طی این دو بحران نیز ادامه داده‌اند.
مقدمه: چالش ناشی از رقابت جهانی باعث افزایش فشار بر سازمان ها برای بهبود مهارت ها، قابلیت ها و کیفیت محصولات و خدمات شده است. اصول مدیریت کیفیت جامع(TQM)، به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازمانی، بهبود ماهیت سازمان ها و چگونگی رویارویی با چالش های ویژه بازارها مورد پذیرش قرار گرفته است. بحران مالی آسیا که در اواسط سال 1997 میلادی و ابتدا از بحران مالی- نقدی تایلند به وقوع پیوست، باعث شروع یک حرکت زنجیره‌ای شد که تقریباً تمام کشورهای آسیایی را تحت تاثیر خود قرار داد. این بحران و تغییرات متناقض به وجود آمده درس های متعددی به منظور بهبود وضعیت اقتصادی و توسعه‌ای در سازمان ها و صنایع مختلف کشورهای آسیایی داشته است که موجب تغییرات گسترده در ساختار این سازمان ها شده است. این تغییرات تاثیر به سزایی در جنبش مدیریت کیفیت جامع داشته است. اصول مدیریت کیفیت جامع به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازمانی، بهبود ماهیت سازمان ها و چگونگی رویارویی با چالش های ویژه بازارها مورد پذیرش قرار گرفته است.
مفهوم مدیریت کیفیت جامع (TQM) در دهه 1990، مدیریت کیفیت جامع به یکی از استراتژی های رقابتی بسیار جذاب برای شرکتهایی بـــدل شد که در جست وجوی تفاوت چشمگیری با دیگران بودند. دانشگاهیان و صنعتگران به این جاذبه کــه مدیریت کیفیت جامع سازمان را تشویق به تمرکز بر نیاز مشتری به وسیله فرآیند بهبود و توجه به بهبود هزینه ها، کیفیت و رضایت مشتری می نمود، اذعان کردند. پایه مدیریت کیفیت جامع مبتنی بود بر پیگیری فعالانه بهبود مستمر، درک نگرش مشتریان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامی ابعاد سازمانــی. اما عده ای نیز معتقد بودند که فلسفه مدیریت کیفیت جامع محدودیت های خاص خود را داراست. یافته های سیتکین (Sitkin) نشـان می دهد که مدیریت کیفیت جامع برای مباحثی چون فروش مازاد اندازه، خطرناک بوده و کارایی و اجرای آن زیانبار است و این بخشی از ناتوانی مدیریت کیفیت جامع است. محققان معتقدند که امروزه بازاریابی مدیریت کیفیت جامع تبدیل به صنعت خاص خود شده است و درک مدیریت کیفیت جامع به عنوان یک نتیجه اجرای همه جانبه آن گسترش یافته است. لوتانز(Luthauns) براین باور است که مدیریت کیفیت جامع قادر به درک تغییرات آتی نیست و پیشنهاد می کند که زمان کافی صرف مدیریت کیفیت جامع شود. گروهی نیز معتقدند که سازمان یادگیرنده به دلیل وابستگی متقابلی که دارد گام منطقی بعدی در ارزشگذاری تغییرات است. (باران دوست و رحمانی، 1382) مدیریت کیفیت جامع در صنایع ژاپن منجر به نتایج شگفت‌آوری شده است. TQM راهی است به منظور باقی ماند و موفق شدن. اما چه چیزی TQM را تبدیل به یک ضرورت کرده است. مدیریت کیفیت جامع در واقع یک نوع یکپارچگی جامع و کلی در سراسر یک سازمان است به منظور دستیابی به مزیت رقابتی از طریق بهبود مستمر در تمام فعالیت‌های سازمان. اگر بخواهیم تک‌تک کلمات موجود در مدیریت کیفیت جامع را به صورت تک‌تک معنی کنیم عبارتند از: • کیفیت: برآوردن تمام اظهارات مشتریان و احتیاجات ضمنی آنها. • مدیریت: یک هیئت اجرایی که به طور کامل به صورت کمیته و هماهنگ درآمده‌اند. در حالت ایده‌آل تمام افراد درون سازمان بایستی سازماندهی و گروه‌بندی شوند. براساس تحقیقات دومینگ در سال 1986، حدود 94% از مشکلات مربوط به کیفیت مربوط به مدیریت و سیستم‌هایی می‌باشد که به وسیله آنها بوجود آمده است. بنابراین تعهد مدیران بایستی قبل از کارگران خط مقدم صورت پذیرد. مدیریت کیفیت جامع ایجاب می‌کند که تمام افراد درون سازمانی شامل کارگردان خط مقدم در فرآیند درگیر شوند. بنابراین تعریفی که از مدیریت کیفیت جامع در بالا آمده است، نشان دهنده یک وضعیت متعادل بین معنی واقعی کلمه و حالت ایده‌آل کلمه است. با وجود سال ها سابقه آموزشی در زمینه آموزش مدیریت کیفیت جامع و هدایت بیش از 30 مورد تحقیقاتی در ارتباط با بیش از 1000 موضوع مرتبط با مدیریت کیفیت جامع، حاصل تجارب و آموزش‌ها در این مقاله آمده است. نتایجی که بدست آمده نشان دهنده آن است که به طور میانگین کمتر از 20% موارد به نتیجه مورد نظر دست یافته‌اند. در حقیقت زمانی که من برای اولین بار فرآیند مدیریت کیفیت جامع را پیاده کردم، از زمره همان اکثریت یعنی 80% بودم. من معتقدم که ارزش واقعی این روش و فرآیند در این موضوع است که این سیستم به ما نشان می‌دهد که در این شکست‌ها، کارگران مقصر نبوده، بلکه به جای آنان، مدیران مسئول این شکست‌ها هستند. مدیران برای پیاده‌سازی برنامه‌ها و فراهم آوردن ابزار مناسب چه کاری باید انجام بدهندهمانند یک مسئول چک کننده هجی کلمات. در این تحقیق، بر روی یافته‌های دکتر دمینگ در سال 1986 بررسی مجددی صورت می‌گیرد. حقیقتاً در سال 1993، قبل از آنکه او فوت کند، او در کتاب قبلی خود یعنی اقتصاد نوین، تأثیر ساختار را از 94% به 97% تغییر داده است. (Deming, W.E., 1993) اگر این موضوع حقیقت داشته باشد، پس سازمان ها از چه راهی می‌توانند مدیران شایسته و لایق خود را توسعه و بهبود دهند؟ جواب این سئوال در یادگیری مستمر مدیران می‌باشد که این امر تنها در سازمان های یادگیرنده و آموزنده صورت می‌پذیرد. برای مثال، فورد (Ford) بیان می کند که مدیریت کیفیت جامع محیط لازم برای ایجاد سازمان یادگیرنده را فراهم می سازد. موفقیت مدیریت کیفیت جامع ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرش های سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد. بارو (Barrow) اذعان می کند که این ارتباط به دو طریق ظاهر می گردد. اول: یک رابطه علت و معلولی است، به طور مثال سازمان یادگیرنده نتیجه اجرای مدیریت کیفیت جامع در سازمــان است. دوم: همبستگی قوی ای بین این دو سیستم وجود دارد، بهبود فرآیند و یادگیری سازمانی، که به روشی یکپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروین (Garvin) شـرح می دهد که اگر مدیریت کیفیت جامع به صورت یک فلسفه اجرا شود، به خوبی مجموعه ای از تکنیک ها، می تواند چرخه ای برای یادگیری سازمان باشد. (باران دوست و رحمانی، 1382)
فرایند تغییر و تحول سازمانی یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید تنها چیزی که در دنیا ثابت می‌ماند، تغییر و تحول است. اگر تغییر به عنوان یک قسمت از زندگی روزمره ما می‌باشد، پس از چه طریقی می‌توانیم آن را به کنترل خود درآوریم به جای آنکه توسط آن کنترل شویم. زمانی که تغییر و تحول در سازمان به صورت یک فرآیند طولانی مدت درآید، این امر منتهی می‌گردد به تغییر و تحول در فرهنگ سازمانی. یک نمونه اشکار از این وضعیت سازمان های آموزنده یا یادگیرنده هستند. سازمانی که افراد موجود در آن تحریک و برانگیخته می‌شوند به ارائه ایده‌های جدید و شناسایی نواقص، این دو موضوع در واقع از عوامل بسیار مهم در موفقیت سازمانی هستند. اجازه بدهید تا گامی به عقب انداخته و نگاهی به فرآیندهای تحول استراتژیک سنتی بیاندازیم که می‌توان آن را به صورت پنج گام اصلی خلاصه کرد. 1- هدف؛ 2- رسالت؛ 3- رفتار؛ 4- عمل؛ 5- فرهنگ. اما در روش و مدل جدید، این فرآیند به صورت زیر می‌باشد: 1- عمل؛ 2- رفتار؛ 3- رسالت؛ 4- تصور و هدف؛ 5- فرهنگ. در حقیقت گام اول چیز جدیدی نیست. قبلاً پیتر و واترمن (1982) براساس تحقیقات و یافته‌هایی که از 46 شرکت موفق بدست آورده بودند، نشان دادند که بیشتر آنان، عمل را به عنوان گام اول انتخاب کرده‌اند تا از طریق آن به پیشرفت کسب و کار و تجارت دست یابند. نظریه جدید این می‌باشد که تنها فعالیت و عمل می‌باشد که منتهی می‌شود به تغییر و تحول در رفتار کارکنان. (Peters T.J. and Waterman R.H., 1982) این امر از فرآیند یادگیری سازمانی ناشی می‌شود. در این زمینه رگ وارنسی ذکر می‌کند که هیچ یادگیری بدون عمل وجود ندارد و هیچ عملی بدون یادگیری وجود ندارد. اگر فرآیندهای یادگیری به صورت موفقیت‌آمیزی در سازمان صورت پذیرد، رفتار سازمانی به یک حالت پویا و چالشی هدایت می‌شود. در نهایت این امر برداشت مدیران ارشد را از رسالت سازمان تغییر خواهد داد. پس آنهایی موفق خواهند بود که از رسالت سازمان آگاه بوده و به سمت رفتار سازمانی بهتر و مناسب‌تر قدم بردارند. زمانی که مدیران ارشد سازمان ها رسالت سازمانی را به نحود بهتری اجرا کنند، این امر سازمان را به سزح جدیدی از رقابت جهانی هدایت خواهد کرد. به محض اینکه ساختاری جدید در سازمان شکل می‌گیرد، این امر باعث ایجاد هدفی جدید در سازمان خواهد شد که در نهایت این امر منتهی خواهد شد به فرهنگ جدید درون سازمانی. یکی از بهترین نمونه‌های ایجاد فرهنگ جدید در سازمان، مدل کایزن می‌باشد که در واقع کلمه‌ای ژاپنی می‌باشد به معنی بهبود مستمر. این روش جدید دارای نمونه‌های موفق بسیاری می‌باشد. بسیاری از شرکت‌های موفق آمریکایی و ژاپنی تأکید بسیاری داشته‌اند بر موضوع فضای کاری کاملاً باز در سازمان. از نمونه‌هایی بسیار رایج در این مورد عبارتند از فرایندهای اداری کاملاً باز در محیط‌های اداری و طراحی کارخانه. شرکتهایی مانند Sony- Hewlet Packard در مالزی، جلسات مدیران ارشد خود را به صورت کاملاً باز برگزار می‌کنند، تا از طریق اهداف سازمانی را به صورت مستقیم به تمام سطوح سازمانی و فروش انتقال دهند. رستوران‌های مک‌دونالد شروع به ساختن آشپزخانه‌هایی کاملاً باز کرده‌اند به شکلی که حتی عابرین نیز می‌توانند فرآیند تولید محصول را به صورت مستقیم مشاهده کنند.
تغییر و تحول استراتژیک مدیریت کیفیت همیشه تغییر و تحولات در سازمان ها منتهی به موفقیت نمی‌شوند. در حقیقت اگر تحولات به صورت درست هدایت نشوند، این امر همانند موضوع کشتی تایتانیک می‌باشد که سعی می‌کند تا از برخورد با کوههای یخ مقابل جلوگیری کند، ولی نتیجه نهایی مصیبت‌آمیز می‌شود. به عبارت دیگر، چنانچه تغییر و تحول به صورت کارآمدی هدایت نگردد و سازماندهی نگردد، انتخاب بهتر این است که: بهترین تغییر و تحول آن است که هیچ تغییری نکنیم. به عنوان مثال بسیاری از مهندسان دریایی متعتقدند که اگر کشتی تایتانیک در قسمت جلوی خود از طریق یک طراحی مناسب دارای ضربه‌گیری در برابر کوه های یخ بود، دیگر غرق نمی‌شد. آقای رکنر ژوران در کنفرانس سال 1995، آینده موضوع را به صورت زیر پیش بینی کرده است: • با وارد شدن به بازارهای چند ملیتی و اجتماعی، رقابت بر سر کیفیت بسیار فشرده خواهد شد. • تقاضای بسیار زیادی برای تأمین کنندگام بوجود خواهد آمد. • 9000 ISO سراسر جهان را خواهد گرفت. • اعطای جوایزی همچون EQA-e.g Baldrige جایزه کیفیت اروپا باعث ایجاد تحریک و برانگیخته شدن شرکت‌ها خواهد شد و این امر باعث گسترش کیفیت در سراسر جهان خواهد شد. پیش‌بینی‌های ژوران به حقیقت پیوسته و برای سال ها ادامه خواهد داشت، بخصوص در دو سال گذشته. استانداردهای سری 9000 ISO همانند انفجاری در سراسر دنیا گسترش یافته است و به صورت حقیقتی شناخته شده درآمده است. اگر سال 1990 را به عنوان سال مبنا در نظر بگیریم، تعداد شرکت‌های به ثبت رسیده که از استانداردهای کیفیتی استفاده کرده‌اند، هر سال رشد 100% داشته‌اند. در اواخر سال 1997، در نظر سنجی که توسط شرکت Mobil انجام شد، مشخص شد که در حدود 200000 شرکت در سراسر دنیا استاندارد 9000 ISO را دریافت کرده‌اند. بعضی از این شرکت‌ها همانند شرکت British Telecom دارای ده ها هزار کارمند می‌باشد. (Samuel K. M. Ho., 1999) با این اوصاف، دارندگان استاندارد کیفیت به چه دلیل این گواهی را دریافت می‌کنند. از جمله مهمترین جوایز و گواهی نامه‌های استاندارد کیفیت در جهان می‌توان به موارد زیر اشاره کرد: • گواهی کیفیت دمینگ ژاپن Deming Prize • گواهی کیفیت آمریکا Quality Award (MBNQA) USA Malcolm Baldrige National جوایز دمینگ به صورت انحصاری توسط شرکت‌های ژاپنی کسب می‌شود به استثناء سه مورد زیر: • Taiwan Tube (Philips) • Florida Lighr Power • Lucent Technology (powe Division گواهی‌های کیفیت اروپا و گواهی کیفیت آمریکا نیز هر دو مدل‌های بسیار قوی هستند. چنانچه کشور شما جزء هیچکدام از کشورهای ذکر شده نیست یا با آن پیوندی ندارد، شما می‌توانید یکی از این مدل‌ها را به عنوان ساختار مدیریت کیفیت جامع سازمان خود انتخاب کنید. و یا اینکه از سیستم مدیریت کیفیت جامع کشور خود استفاده کنید. به احتمال زیاد نوع سیستمی که شما استفاده می‌کنید وابسته به موقعیت جغرافیایی شرکت شما و یا منشا شرکت شما می‌باشد. اگر شرکت شما در آمریکا قرار دارد یا دارای منشا آمریکایی قوی می‌باشد در نتیجه سیستمی که شما انتخاب می‌کنید و مناسب‌تر است، از نوع MBNQA می‌باشد. هر دو مدل MBNQA و EQA از نظر امتیازبندی قابل قیاس هستند و در بیش از 500 مورد از 1000 امتیاز دارای رتبه‌بندی و امتیاز متشابه هستند. در تصمیم‌گیری نهایی احتمالاً عامل تعیین کننده، موقعیت جغرافیایی سازمان می‌باشد، که تعیین کننده نوع استاندارد کیفیت می‌باشد. بعد از اینکه مدل مورد نظر انتخاب شد، نوبت به این می‌رسد که تجهیزات مورد نیاز برای پیاده‌سازی مدل کیفیت در سازمان را فراهم کنیم. (Samuel K. M. Ho., 1999) فرایند پیاده‌سازی سیستم مدیریت کیفیت جامع بسیار متشابه ISO 9000 می‌باشد. جدا از فرآیند پیاده‌سازی سیستم مدیریت کیفیت،TQM بایستی توجه خود را به بهبود کیفیت و عامل مشتریان جلب کند (همانند استاندارد ISO 9004.4) یک روش بسیار مناسب جهت پیاده‌سازی TQM در واقع سرلوحه قرار دادن شرکتهایی می‌باشد که این سیستم را به طور موفقیت‌آمیزی در شرکت خود پیاده کرده‌اند. UK پیشگام پیاده‌سازی ISO 9000 در اروپا شد و این امر منجر به شروع حرکت بسیار بزرگی در اروپا شد. بنیاد و سازمان کیفیت بریتانیا به عنوان سردمدار و هدایت کننده این امر در اروپا، باعث شد که مدل EQA به طور گسترده‌ای در اروپا گسترش یابد و بسیاری از شرکت‌ها از این مدل به منظور ارزیابی خود استفاده کنند. در واقع هد ف از این CEO این می‌باشد که شرکتهایی را که در UK هستند را به استفاده از این مدل تشویق کنند. آقای فرانک مالکام معتقد است که استفاده از این روش باعث می‌گردد که تحولاتی در سازمان ایجاد گردد که منجر به پیشرفت سازمانی گردد. برخلاف مدل ISO 9000، مدل‌هایی خود ارزیابی از قبیل سه مدلی که ذکر شد، به سازمان ها می‌گوید که آنها باید چه کاری را انجام دهند. همچنین روش‌های ذکر شده دارای این قابلیت هستند که به افراد بگویند که چه نوع عملکردی باید داشته باشند و چطور آن را انجام دهند و چگونه از آن حمایت کنند. بنابراین برای دستیابی به روش‌های کیفی ذکر شده نیاز به یک مدل اثبات شده می‌باشد.
مدل پیشرفته مدیریت کیفیت جامع برای اینکه روشی جامع و سیستماتیک جهت پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع داشته باشیم بایستی در ابتدا مدلی مفهومی را توسعه دهیم. این مدل بایستی ساده، منطقی و به قدر کافی جامع و فراگیر باشد. همچنین این مدل باید توانایی تحمل و کاربرد در شرایط بسیار متغیر بخش‌های جدید را نیز داشته باشد. در طی آخرین منصب و مقامی که در کشورهای خارجی داشتم، به عنوان متخصص امور کیفیت در کشور مالزی مسئول طراحی سیتم کیفیت در طی برنامه‌ای 5 ساله به منظور کاربرد در صنایع کشور مالزی بودم. در اثر نتایج بدست آمد حاصل از این مأموریت و تجارب قبلی که بدست آورده بودم همچنین تحقیقاتی که در مورد بهترین عملکرد پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع مدیریت کیفیت جامع داشتم، مدل مدیریت کیفیت جامع زیر را به عنوان بهترین روش به منظور پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع ارائه کردم. این ایده شامل مراحل قدم به قدم می‌باشد که دارای قابلیت اجرای جهانی می‌باشد و در نهایت منجر به پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع به بهترین شکل ممکن می‌شود که در نمودار شماره یک نشان داده شده است. (Ho, 1995)
نمودار شماره (1): مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته
مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته به منظور حمایت از سیستم مدیریت کیفیت جامع از یک روش یکپارچه و هماهنگ استفاده می‌کند. این سیستم مدیریتی در واقع یک فرآیند بهبود مستمر می‌باشد که سازمان را متعهد می‌کند بر اینکه خود را براساس کیفیت مدیریت کند. این مدل دربر دارنده عناصری می‌باشد که اساس آن بر تفهیم فلسفه TQM و پیاده‌سازی آن در تمام سطوح سازمان به طور گسترده می‌باشد. عناصر مدل TQMEX ISO 9000-TQM که قبلاً آورده شده است، به صورت مختصر در ادامه بیان شده است.
مدل ژاپنی 5 اس در واقع 5 اس تکنیکی است به منظور ایجاد و حفظ محیط کاری سالم با کفیت بالا در سازمان. این کلمه در واقع نشان دهنده پنج کلمه ژاپنی می‌باشد که در جدول شماره (1) معانی معادل این کلمات در انگلیسی و نمونه‌های خاصی از آن ارائه شده است. نمونه های خاص مفهوم معادل انگلیسی کلمه ژاپنی دور انداختن چیزهای بی ارزش سازماندهی Structurize Seiri بازیابی یک پرونده در 30 ثانیه روش مند کردن Systematize Seiton مسئولیت شخصی تمیز کردن سلامت کردن Sanitize Seiso شفافیت در ذخیره سازی داده ها استاندارد کردن Standardize Seiketsu انجام روزانه 5 اس ایجاد نظم و ترتیب Self-discipline Shitsuke جدول شماره (1): تکنیک 5 اس
این تکنیک به صورت گسترده‌ای در ژاپن مورد استفاده قرار گرفت. بیشتر کسانی که از این تکنیک استفاده کرده‌اند، معتقدند که این روش تنها برای زیبایی و بهبود فیزیکی محیط کار مناسب نیست، بلکه استفاده از آن به منظور بهبود فرآیندهای سازمان نیز بسیار مفید خواهد بود. ظاهرا تکنیک‌های 5 اس در تمام جنبه‌های زندگی کاربرد دارد. بسیاری از مشکلات روزمره می‌تواند از تظابق با این تکیک بر طرف گردد. متأسفانه بر خلاف دیگر روش‌های کیفیت در دنیا، استفاده از این روش قدرتمند به منظور بهبود کیفیت در دنیای غرب شناخته شده نیست. به منظور پیاده‌سازی این روش به طور ساده می‌توانیم از ممیزی و چک لیست‌های که توسط نویسنده(Ho S.K., 1995) تهیه شده است استفاده کنیم. به عنوان مثال در استفاده از این تکنیک، در هنگ‌کنگ براساس آموزهای موفق قبلی، اخیراً بخش صنایع دولت طرحی را تصویب کرده است که طبق آن در حدود 2500 نفر از مدیران ارشد صنایع کشور تحت آموزش‌های این تکنیک قرار می‌گیرند و این در حالی است که هزینه و بودجه این طرح از طریق دولت تأمین می‌گردد و مسئول اجرای پروژه نیز شخص ابداع کننده تکنیک می‌باشد که بایستی این پروژه را طی یک برنامه 2 ساله در صنایع کشور پیاده کند. مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی و کسب و کار (BPR) هامر و چامپی مهندسی مجدد را به صورت زیر تعریف کرده‌اند: تفکر مجدد در مورد بنیان و ساختار سازمان، طراحی مجدد فرآیندهای سازمان به طور اساسی و ریشه‌ای به منظور دستیابی به پیشرفتهای محسوس و چشمگیر که به طور انتقادی و همزمان از عملکردهای شرکت از قبیل هزینه،کیفیت،خدمات و سرعت عملکرد سازمان صورت می‌پذیرد. در واقع مهندسی مجدد مدیران را وادار می‌کند تا نگاهی مجدد به فرآیندهای قدیمی و سنتی سازمان داشته باشند و آنها را متعهد به این امر می‌کند که تمرکز و توجه خود را بروی مشتریان معطوف کنند. بسیاری از شرکت‌های مادر و رهبر در دنیا از طریق کاربرد و مهندسی مجدد به وضعیت حال خود دست یافته‌اند. شرکتهایی که از تکنیک‌های مهندسی مجدد استفاده کرده‌اند به نتایج قابل توجهی دست یافته‌اند از قبیل: • بهبود روابط با مشتری • کاهش چرخه عمر در رابطه با بازار و بازاریابی • افزایش توانایی تولید شرکت • کاهش نقص‌ها و عیوب • افزایش قابلیت سوددهی شرکت در واقع مهندسی مجدد از یکسری تکنیک‌های شناخته شده و مشخصی استفاده می‌کند به منظور بهبود نتایج سازمانی و کاراتر کردن ساختار سنتی سازمان. این تکنیک از روش‌هایی همچون تعریف دقیق پروسه کاری، سنجش و اندازه‌گیری دقیق آن، و مهندسی مجدد در آفندهای سازمانی به منظور بهبود رضایت مشتری و روش‌های مختلف دیگر استفاده می‌کند. گروه کنترل کیفیت (QCC) دایره کنترل کیفیت در واقع یک گروه کوچک متشکل از افراد و کارمندان سازمانی می‌باشد که با یکدیگر همکاری دارند تا از این طریق به مواردی همچون بهبود عملکردی سازمان، احترام به افراد و کارکنان، ایجاد گروههای کاری با روحیه بالا از طریق توسعه و بهبود پتانسیل بی حد و حصر اعضای گروه کمک کنند. ژاپنی ها تجربه کرده‌اند که در حدود 95% از مشکلات مربوط به کیفیت در بسیاری از سازمانها می‌تواند از طریق روش‌های کنترل کیفیت ساده‌ای همچون هفت ابزار کنترل کیفیت (7QC) به طور کامل برطرف گردد. (Inshikawa, 1986) این هفت ابزار عبارتند از: • نمونهدارهای پاراتو • نمودارهای علت و معلول • رتبه‌بندی اطلاعات • برگه ثبت داده‌ها • هیستوگرام • نمودارپراکنش • جداول و نمودارهای کنترل این ابزار به گروه کنترل کیفیت کمک می‌کنند تا جلسات طوفان مغزی را به صورت سیستماتیک برگزار کنند و مسائل موجود را به طور انتقادی و با سرعت بیشتر آنالیز کنند. ایزو 9000 (ISO 9000) خانواده و گروه ایزو 9000 متشکل از هفت نوع استاندارد مختلف هستند که پشت سر هم قرار می‌گیرند. خارج از این هفت استاندارد، تنها استانداردهایی که مهم و قابل ذکر هستند عبارتند از: ISO 9003 ؛ ISO 9002 ؛ ISO 9001 . در حقیقت در حدود 99% از ایزوهای ثبت شده در شرکت‌ها از نوع ISO 9001, ISO 9002 می‌باشند. 14 استاندارد باقی مانده تنها حکم راهنما و کمک کننده دارند. بنابراین هدف از بیان این مقاله تنها مرور مفصل‌تر ISO 9001 می‌باشد که ارائه گردید. ISO 9001 در واقع یک مدل سیستم کیفیتی می‌باشد که به منظور تضمین کیفیت در طراحی، توسعه، تولید، نصب و خدمات. این استاندارد یک مدل کاملاً جاع در سیستم‌های کیفیتی ارائه شده توسط ایزو می‌باشد. حفظ و نگهداری تولید ناب (TPM) در سال 1972 هیئت ژاپنی تعمیر و نگهداری شرکت JIPM، این تکنیک را به عنوان یکی از واحدهای تعمیر و نگهداری تعریف کردند. در واقع این سیستم تضمین می‌کند که تمام تجهیزات و امکانات در هر بخشی از سازمان از قبیل طراحی، تولید، ساخت و تعمیر و نگهداری بدون عیب در طول عمر مصرفی خود کار می‌کنند. از آنجا که هدف از این تکنیک افزایش توانایی تولید و بهره‌وری تجهیزات می‌باشد، عبارت TPM به عنوان مدیریت تولید ناب شناخته شده است. (sengu, 1992)
اعتبار مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته یکی از قابلیت‌های مهم این روش این است که می‌تواند از طریق یک پروسه مرحله به مرحله به مدیریت کیفیت جامع دست یابد. به علاوه هر کدام از این مراحل می‌توانند به صورت انحصاری و جداگانه مورد استقاده قرار گیرند. نتایج بدست آمده از هر مرحله نیز به طور جداگانه مورد ارزیابی قرار گیرد. این ویژگی در واقع یک مزیت بسیار بزرگ می‌باشد. چرا که شرکت‌ها می‌توانند گزینه‌ای را انتخاب کنند که بر فعالیت‌های آنها تمرکز دارد. و حتی امکان این هم است که اگر شرکت مرحله‌ای را پیاده نکرده، شرکت می‌تواند به مراحل قبلی برگدد. این مدل در واقع یک مدل ساده و قابل انعطاف می‌باشد. به منظور اثبات این موضوع که مدل‌های ارائه شده توسط TQMEX از نوع مدل‌های کارا و بی نقص بوده و دارای جنبه‌های مدیریتی و کیفیتی مناسبی می‌باشد، من بهمراه آقای فانگ پرسشنامه‌ای را براساس بازرسی‌ها و بررسی‌هایی که از شرکت‌های ژاپنی، هنگ‌کنگی و UK داشتیم طراحی کردیم. یافته‌های حاصل از این تحقیق در مجله HO and Fung به چاپ رسید. تجزیه و تحلیل نتایج بدست آمده از تحقیق، مدارکی را فراهم کرد که بیانگر شباهت‌ها و تفاوت‌های موجود در شرکت‌های مختلف به منظور پیاده‌سازی TQMEX می‌باشد. تمام شرکت‌ها به مسئله مدیریت کیفیت جامع TQM اهمیت فراوانی می‌دهند و این امر نشان دهنده این است که امروزه TQM تنها در ژاپن مورد استفاده قرار نمی‌گیرد بلکه یک روش جهانی می‌باشد. سه سئوال اصلی و نهایی که در این نظرسنجی در نظر گفته شده بود عبارت بودند از: 1. شایستگی 2. عیوب و نواقص 3. بهبود‌های ممکن در سیستم مدیریت کیفیت آنها (شامل ISO 900 یا مبنی بر TQM) نتایج و مسائلی که توسط مدیران اجرایی کیفیت در شرکت‌های بزرگ ژاپنی ارائه شد، در بردارنده یکسری اطلاعات و پیشنهادات مهم در ارتباط با TQM می‌باشدکه می‌تواند مورد استفاده شرکت‌های باشد که می‌خواهند این سیستم را در شرکت خود پیاده کنند. الف) شرکت NEC • شایستگی و لیاقت: متمرکز کردن توجه کارکنان شرکت به اهداف استراتژیک در بازارهای رقابتی • عیب و نقص: تنها شرایط لازم برای ارائه به بازارهای خارجی را از طریق گواهینامه ISO 9000 را ایجاد می‌کند. • توسعه و پیشرفت: شامل مفاهیم فرا کیفیتی از قبیل: ایمنی، حفاظت محیط زیست و غیره. و گسترش اهداف آنها به ابعاد و مسائل دیگر. ب) شرکت سانیو • شایستگی و لیاقت: ایجاد وفاق و توافق جمعی بین مدیران اجرایی. روحیه دادن به اعضای سازمان و ارتقاء فعالیت‌های اصلاحی و بهره‌وری در سازمان • عیوب و نواقص: بخش‌های غیر مستقیم سازمان نیازمند تطابق بیشتری با TQM در یک مقایس بزرگتری هستند. • بهبود و توسعه: تأکید بر فاکتور انسانی در سازمان، رهبری توسط مدیران ارشد. گرایش به مشتری در سراسر سازمان. پ) شرکت توزیع و برق توکیو: • لیاقت و شایستگی: کارکنان به طور کامل با مفهوم طراحی- انجام – بازرسی- واکنش آشنا شدند. گروههای کنترل کیفیت پیشرفتهای زیادی داشتند. • عیب و نقص: مدیران و و مسئولین سازمان فعالیت‌های بهبود و پیشرفت را فراموش کردند و در نتیجه شکل و ظاهر عمل به جای اصل عمل در نظر گرفته شد. • پیشرفت‌ها: باعث ایجاد و توسعه سیستم مدیریت کیفیت جامع به صورت تخصصی در شرکت شد. TQM بایستی توسط خود مدیران سازمان اجرا شود، نه بوسیله مشاوران TQM. این روش بایستی مدیران به صورت کاملی تفهیم گردد. ت) شرکت نویتا موتور: • لیاقت و شایستگی: تمام کارکنان سازما در هر سطحی از سامان با توجه به نوع وظیفه‌ای که دارند، متعهد شدند که توجه به مشتری را سرلوحه کار خود قرار دهند همراه با استفاده از روش‌های اصلی و مهم در کنترل کیفیت کارکنان این سیستم را به روشی جهت بهبود شرکت در نظر گرفتند. • عیوب و نواقص: در هنگام اجرا نقصی وجود نداشت. • پیشرفت‌ها و بهبودها: مفهوم TQM به منظور ایجاد بنیانی استوار برای سازمان تحت هر شرایطی به صورت مستمر ادامه داشته است. اگر چه این طبیعی است که مفاهیمی که مدیریت کیفیت جامع تأکید دارد، با توجه به شرایط متغیر، بایستی تغییر داده شود (بر طبق تغییرات محیطی) به عنوان مثال توجه به محیط زیست، استراتژی سازمان در مورد بازاریابی یا رضایت کارکنان. مدارک و شواهد بدست آمده حاصل از اجرای TQM در شرکت‌های موفق دنیا، آشکارا نشان دهنده این موضوع است که مدیریت کیفیت جامع همانند مسافرتی است که سازمانها می‌توانند از طریق آن به هر کجا که می‌خواهند بروند یا برسند. انتظارات مدیران از این سیستم عبارت است از ایجاد تحولات بزرگ در سازمان با هدف بهتر بودن. بنابراین مشکل نیست بفهمیم که چرا این شرکت‌ها نه تنها در طی دو بحران گذشته (بحران نفتی و بحران مالی آسیا) نه تنها باقی مانده‌اند بلکه رشد نیز کرده‌اند. در حقیقت این شرکت‌ها در طی 50 سال گذشته، شالوده و ساختار خود را براساس اصول TQM پی‌ریزی کرده‌اند و فعالیت‌های تجاری خود را براساس مدل‌های ارائه شده توسط سردمداران کیفیت همچون دمینگ، ژوران، و غیره بنا نهاده‌اند. (Ho S.K., 1995) . با وجود تفاوت‌هایی، در نوع روش‌هایی که این شرکت‌ها به کار می‌برند ولیکن این شرکت‌ها بایستی همیشه و به طور مستمر یک مورد را تحت نظر داشته باشند و نسبت یه آن باید توانایی کامل داشته باشند و آن هم یادگیری سازمانی است. آقای دمینگ در سن 90 سلاگی درگذشت اما هنوز از این مفهوم طرفداری می‌کند که تنها سرگمی و تفریح موجود، یادگیری است.
جمع بندی و نتیجه‌گیری در این مقاله مفهوم مدیریت کیفیت جامع مورد مورد بررسی مجدد قرار گرفت تا از این طریق به دیدگاهی مناسب به منظور پیشرفت و بهبود فرآیندهای کسب و کار دست یابیم. مفهوم مدیریت کیفیت جامع مستلزم یکپارچگی سیستم‌ها و تکنیک‌های مورد استفاده در کیفیت می‌باشد. براساس تجاربی که حاصل از اجرای سیستم مدیریت کیفیت جامع در شرکت‌های ژاپنی بدست آمده است، به این نتیجه رسیدیم که برای پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع نیاز به یک فرآیند مرحله به مرحله می‌باشد. هر دو مورد زمینه‌های تئوریکی، یعنی تجارب شخصی و نتایج بدست آمده از بررسی‌های انجام شده تأیید کننده این امر می‌باشد که برای پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع نیاز به پیاده‌سازی سیستم‌های 5S، مهندسی مجدد، دایره کنترل کیفیت، ایزو 9000 و مدیریت تولید ناب داریم که از آن به مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته نام برده شد. همچنین در این مقاله ثابت شد که مفهوم مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته برای تمام سطوح سازمانی و مدیران ارشد سازمان های بزرگ قابل اجرا می‌باشد. در نتیجه این مدل مناسب برای شرکتهایی می‌باشد که می‌خواهند برتر باشند. نتایج بدست آمده بیشتر قابل استفاده برای سازمان هایی می‌باشد که می‌خواهند به پیشرفتهای تجاری سازمانها و شرکت‌های پیشرو در دنیا دست یابند. از این گذشته مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته می‌تواند به عنوان سیستمی در جهت دستیابی به جوایز و گواهی‌های کیفیتی از قبیل EQA مورد استفاده قرار گیرد. این مدل، یک مکانیسم جامع است که به منظور ایجاد تحولات استراتژیک در سازمان می‌تواند به کار رود. با استفاده از این مدل سازمان ها برای حرکت به سمت پیشرفتهای تجاری و رشد همیشگی و مداوم، هدفمند می‌شوند.
منابع و مآخذ: 1. باران دوست، رامبد و رحمانی، شادی (1382) ، بررسی رابطه تطبیقی مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده، ماهنامه تدبیر، سال سیزدهم، شماره 134. 2. دادرس، کیوان (1386) ، رابطه راهبرد سازمان با مدیریت کیفیت جامع ، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره 186. 3. Abraham, B. (1995). The last word: lesson of a lifetime in managing for quality, Quality World, pp. 30-32. 4. Cassidy, M. (1996). Streamlining TQM (Experience from the 1994 Deming Prize Winner), Proceedings of the 1st ICIT, Leicester Business School, pp. 315-320. 5. Daniel L. Prajogo, Amirik, S, Sohal, (2006). The Relationship between organization Strategy, total quality managment (TQM) , and organization performance- the mediating role of TQM, european journal of operational research 168. 6. Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis, Cambridge, MIT Centre for Advanced Engineering Study. 7. Deming, W.E. (1993). The New Economics for Industry, Government, Education, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, USA. 8. Hakes, C. (1995). The Self Assessment Handbook: For Measuring Corporate Excellence, Chapman & Hall, UK. 9. Hammer, M. and Champy, J. (1993). Re-engineering the Corporation, Nicholas Brealey Publishing, UK. 10. Ho, S.K. (1995). TQM: An Integrated Approach? Implementing TQ through Japanese 5-S and ISO 9000, Kogan Page, UK. 11. Ho, S.K. and Fung, C. (1995). Developing a TQM Excellence Model: Part 2, TQM Magazine, MCB, Vol. 7, No. 1, pp. 24-32. 12. Ishikawa, K. (1986). Guide to Quality Control, Asian Productivity Organization, Tokyo. 13. Neave, H.R. (1990). The Deming Dimension, SPC Press, Knoxville, Tennessee, p. 300. 14. Osada, T. (1991). The 5-S: Five Keys to a Total Quality Environment, Asian Productivity Organization, Tokyo. 15. Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982). In Search of excellence, Harper & Row, New York. 16. Revans, R. (1983). ABC of Action Learning, Chartwell-Bratt, UK 17. Samuel K. M. Ho. (1999). TQM and strategic change, Strategic Change Strat. Change, 8, pp. 73-80 18. Senju, S. (1992). TQC and TPM, Asian Productivity Organization, Tokyo.
