لیلی خزاعی، حسن نودهی، فاطمه رحمانی، الهام پدید ،نعمت الله باغبان مقدم
چکیده
يكي از مباحث مهم كشور در سال هاي اخير، مسئله مديريت است كه مسئولان دلسوز و زحمتكش نظام در سخنراني ها و جلسات خصوصي و عمومي خود، به پيشرفتها و نقايص اشاره نموده اند و بي ترديد، توسعه و پيشرفت هر كشوري نيز به طور عمده، مرهون موفقيت هاي بدست آمده از ناحيه مديريت آن مي باشد.در واقع آنچه مديريت به آن توجه مي كند و براي آن پاداش مي دهد، اغلب قوي ترين شاخص فرهنگ سازماني است. بين ارزشهاي مطلوب فرهنگ سازماني و عملكرد كاركنان همبستگي مثبت وجود دارد لذا، سازمانهاي دولتي مي توانند با ارتقاء سطح مؤلفه هاي فرهنگ سازماني خود مثل روحيه تهور طلبي و رقابت جويي، رشد، تشويق كاركنان به نوآوري و ريسك پذيري و سازماندهي فعاليتهاي كاركنان حول محور گروه كاري موجبات ارتقاء سطح عملكرد كاركنان را فراهم كنند. در اين مقاله كه از نوع مقالات توصيفي- تحليلي مي باشد، فرهنگ سازماني و چالشهاي مديريتي در سازمانها بررسي گرديده است.نتايج بدست آمده حاكي از اين بود كه بررسي فرهنگ سازمان به عنوان يك ابزار جمع آوري اطلاعات عمل مي كند و مديران را قادر مي سازد تا از اين طريق اولاً بخشها و يا گروههاي كاري را با يكديگر مقايسه نمايند، ثانياً مسايل را اولويت بندي كنند، ثالثاً ادراكات و انتظارات كاركنان را شناسايي نمايند تا بدين وسيله بتوانند چالشها و شكاف بين وضع موجود و مطلوب را بهبود بخشند.لذا فرهنگ سازماني مطلوب، تأثير معناداري بر نهادينه كردن نظام مديريت مشاركتي در سازمانها دارد. اين مقاله به بررسي آسيبها و چالشهاي اساسي مديران سازمانهاي ايراني و همچنين ارائه راهكارهايي جهت برخورد مناسب با چالشها و آسيبهاي فرارو، مي پردازد. در پايان به منظور تقويت فرهنگ سازماني و رفع چالشهاي مديريتي پيشنهاداتي ارائه شده است.
کلمات کليدي: فرهنگ سازمانی، چالشهاي مديريتي، سازماندهي، ريسك پذيري
مقدمه
امروزه سازمانها در محيط متلاطم تغيير به حيات خود ادامه مي دهند. تحقق بخشيدن به مأموريتهاي سازماني، نيازمند تحول و همگون سازي ساختار و فرآيندهاي سازمان با نيازهاي محيطي است . بنابراين براي تنظيم مؤثر و آگاهانه فرآيند تغيير، سازمان ها بايد فرهنگ خود را شناسايي و بررسي نمايند(رجب بيگي و همكاران، 1387).
فهم فرهنگ سازمان مي تواند زمينه اي را براي درك تاريخ سازمان و نيز حوادث و رويدادهاي مهم آن- كه احتمالاً به آنها در شكل گيري نهاد سازمان كمك مي كند- فراهم كند(ترايس وبير، 1993). از اين گذشته، رشد دانسته ها درباره فرهنگ سازماني مي تواند موجب پيدايش رهبران، مديران و محققاني با درك ويژه از مشخصات بنيادين سازمان شود(اسچين، 1985). در تحقيقات انجام گرفته، ارتباط قوي بين فرهنگ سازماني، اثربخشي شخصي و اثربخشي رهبري مشاهده شده است(كوآتس و بوگلارسكي، 2007). از طرفي، فرهنگ سازماني نقش غيرقابل انكاري در موفقيت تغييرات كسب و كارها ايفا مي كند(فيليپ و مك كئون، 2004).
فرهنگ راه تازه اي براي پي بردن به زندگي سازماني بشمار مي رود. از اين رو مدير خردمند ناگزير از توجه به فرهنگ است. اگر قرار باشد در يك سازمان معين دگرگونيهاي دل پسند و پايدار پديد آيد، فرهنگ آن سازمان بايد دست خوش دگرگوني شود و با دگرگوني هاي سازمان سازگار آيد. به عبارت ديگر كاميابي يا شكست سازمانها را بايد در فرهنگ آنها جستجو كرد. با آنكه فرهنگ سازماني مجموعه اي از باورها و ارزش هاي همگاني و مشترك است كه بر انديشه و رفتار اعضاي يك سازمان اثر مي گذارد، ولي بايد همواره توجه داشت كه ميان باورهاي بنيادي و آرزوهاي مديريت بلند پايه و باورها و هنجارهاي روزانه كاركنان يك جدايي آشكار وجود دارد. تنها زماني كه درباره باورها و ارزش هاي مديريت بالاي سازمان از سوي كاركنان رده پايين سازمان نيز پيوند استوار و همرايي گسترده پديد آيد، آنگاه مي توان به وجود فرهنگ سازماني توانمندي باور داشت. دستيابي به توانمندي فرهنگ سازماني به پديد آوردن و پايدار ماندن پيوند رواني و تعهد افراد به ارزشهاي سازمان وابسته است(طوسي، 1372).
اهميت شناخت فرهنگ براي سازمانها
فرهنگ مهم است. مهم است زيرا هر اقدامي بدون آگاهي از نيروهاي فرهنگي(كه هميشه در كارند)ممكن است پيامدهاي پيش بيني نشده و ناخواسته داشته باشد. فرهنگ يك سازمان، باورها، نگرش ها و فرضيات و انتظارات مشتركي را در بر مي گيرد كه در نبود يك قانون يا دستورالعمل صريح، رفتارها را هدايت مي كند و در اكثر سازمانها، غالب موقعيتهاي مديريتي اين چنين است. فرهنگ مي تواند منبع نيرومندي از هويت، هدف مشترك و رهنمود انعطاف پذير باشد.
تعريف و مفاهيم فرهنگ
تعاريف متعددي درباره فرهنگ سازماني از دانشمندان مديريت ارائه شده است. اسپندر(2006) فرهنگ سازماني را يك نظام اعتقادي كه بين اعضاء يك سازمان مشترك است تعريف مي كند. ريلي ارزشهاي قوي كه بطور گسترده مشترك است را فرهنگ سازماني مي نامد. ديل و كندي فرهنگ سازماني را كاري كه ما در اين سازمان انجام مي دهيم تعريف مي كنند و هافستد(1997) برنامه ريزي جمعي ذهن را فرهنگ سازماني مي داند. اوچي(1985) در تئوري z خود يك سلسله از نمادها، تشريفات و اسطوره هايي كه منتقل كننده ارزشها و باورهاي اساسي آن سازمان به كاركنانش مي باشد را تعريف فرهنگ سازماني برمي شمرد. ادگار شاين(2003) فرهنگ سازماني را اينگونه تعريف كرده است: الگوي مفروضات اساسي كه يك گروه معين ابداع و كشف مي كند يا ارائه مي دهد تا بياموزد كه از عهده مسائل انطباق خارجي و يكپارچگي داخلي برآيد. زماني كه وجوه مشترك باورها و ارزشها در افراد يك جامعه و يا يك سازمان زياد و عميق باشد آن جامعه داراي فرهنگي پايدار است، در غير اينصورت فرهنگ آن جامعه ناپايدار بوده و به راحتي قابليت تغيير مي يابد.
چالشهاي مديران
مدير موفق كسي است كه واحدش عملكرد بالا بدست آورد و با گذشت زمان آن را بصورت واحدي توانا حفظ كند. اين مدير، پيوسته قادر است ساير كاركنان را در انجام به موقع و مؤثر كارها ياري نمايد و اما شغل هر مدير، امروزه با تغييرات پيش بيني نشده محيط، پيچيده شده است، رقابت جهاني، فن آوري جديد، تغيير فرهنگ و دگرگوني ارزشهاي اجتماعي فقط معدودي از انواع روندهايي هستند كه توفيق مديران را با چالش روبه رو مي كنند. همه اين چالشها ماهيت مديريت روزمره منابع انساني را تغيير مي دهد. (عبدالاحد شيخ، نگرشي بر چالشهاي مديران سازمانها).
مهمترين چالشهاي موجود را از دو بعد مديريتي و پيامدي مي توان مورد بررسي قرار داد:
الف) چالشهاي مديريتي
نبود باور پذيري: برخي از مديران بر اين باورند كه كاركنان، نه تنها براي انجام مسئوليتهاي بر عهده به اندازه كافي ماهر نيستند، بلكه توانمندي لازم براي ايفاي نقش هاي جديد را نيز ندارند. آنها معتقدند توانمندي ذاتي است نه اكتسابي و به همين دليل با كليه امور و فرآيندهاي مرتبط با توانا سازي كاركنان مخالفت و يا در مسير انجام آن مانع تراشي مي كنند.
تهديد امنيت مديريتي: برخي ديگر از مديران گمان مي كنند كه توانمند شدن كاركنان، موجب از دست دادن كنترل امور خواهد شد. بنابراين آنان را در تسهيم يا انتقال مهارتهاي كاري خود رغبت چنداني نشان نداده و ترجيح مي دهند كه خودشان روي وظايف كار كنند تا اين كه ديگران را درگير سازند(باكينهام،1383،ص 13- 14).
تخصيص نيافتن اعتبارات كافي: هر چند برنامه هايي كه در راستاي توانا سازي كاركنان انجام مي شود، در نهايت به تعالي و رشد كيفي سازمان منجر خواهد شد، هنوز مديران و تصميم گيرندگاني هستند كه تخصيص بودجه براي اينگونه برنامه ها را هزينه سربار تلقي مي كنند و آن را بار اضافي سازمان بر مي شمارند و متأسفانه چنين قاعده هايي از تجربه عملي بسياري از سازمانها سر بر آورده است(تدبير،1386،ص 69).
ب) چالشهاي پيامدي:
تغيير سبك مديريتي: در برنامه هاي توانمند سازي، سبكهاي مديريتي به سبكهاي رهبري تغيير خواهند كرد. اين تغيير همواره خاصيت چالش زايي به دنبال دارد. چرا كه لازمه آن، زير سؤال بردن شيوه هاي معمول كاري، ريسك پذيري و تجربه كردن، تمركز بر فعاليتهاي تيمي، افزايش دامنه اختيارات كاركنان، توجه به ارزشهاي جديد، تمايل به تبادل اطلاعات سازماني و بهبود روشها است كه در اكثر مواقع مقاومت شديد همه سطوح سازماني را به دنبال خواهد آورد.
تغيير عملكرد كاركنان: برنامه هاي توانمند سازي موجب خواهند شد كه كاركنان به صراحت حرف بزنند، به جاي پيدا كردن مقصر در جستجوي راه حل باشند، مشاركت جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردي ترجيح دهند و در نهايت اينكه به دنبال شاخص شدن نباشند و به جمع بيانديشند. اين در حالي است كه وجود ساختار متمركز در اكثر سازمانها، موارد برشمرده را از پتانسيل ايجاد چالش برخوردار و مشكلات عديده اي به ويژه در حوزه روابط كاري ايجاد مي كند(پوسيانت،1376،ص 13).
تغيير ساختار سازماني: در فرآيند توانا سازي، ساختار سازماني از هرمي به دايره اي تغيير خواهد يافت. اين تغيير ساختار، ضمن اينكه به كاركنان اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت كنند، روحيه مشاركت و كار گروهي را به عنوان يك ارزش عمده سازماني تلقي مي كند و در مواجهه با ساختار هرمي كه در آن كاري انجام نمي شود، مگر آن كه تأييد و امضاي آن پيشاپيش گرفته شده باشد، چالشهاي متعددي را ايجاد خواهد كرد(تدبير،1386،ص 70).
مهمترين چالشهاي مديريت كه دراكر به آن پرداخته است شامل موارد ذيل مي شود.
ضرورت استقبال از تغيير: دگرگوني را نمي توان مهار كرد ولي مي توان از آن پيش افتاد. در دوران دگرگونيهاي پرشتاب ساختاري، تنها سازمانهايي به ساحل نجات مي رسند كه رهبري دگرگوني را پيشه كنند. بنابراين، در سده بيست و يكم بنياني ترين چالش مديريت اين است كه سازمان خود را پيشتاز و رهبر در دگرگوني كند. پيشتازان دگرگوني، خود در پي اين پديده مي گردند و مي دانند كه چگونه دگرگونيهاي برون سازماني و درون سازماني را به فرصتهاي سودمند تبديل كنند. در اين راستا به نظر دراكر نخستين سياستگذاري كه بنيان همه سياستهاي ديگر است به فراموشي سپردن ديروز است.
انقلاب اطلاعات نوين: در سده پيش روي، روش مديريت اطلاعات در همه سازمانها، دگرگون خواهد شد. اين انقلاب صرفاً در زمينه هاي فناوري، دستگاههاي سخت افزاري، نرم افزارها و يا شتاب كار نيست، انقلاب در مفهوم ها است. از اينرو نياز به توسعه نوع جديدي از منابع اطلاعاتي براي اثربخشي تصميم گيري به شدت احساس خواهد شد.
لزوم افزايش بهره وري دانشگران: مي توان گفت بزرگترين كمك سده بيستم به پيشبرد روند مديريت و اداره فعاليتهاي صنعتي، افزايش پنجاه برابري در زمينه بهره وري كاركنان يدي بوده است. همين وظيفه را در سده بيست و يكم بايد درباره كارهاي دانش بر و كاركنان دانشگر انجام دهد. در سده بيستم، ارزشمندترين داراييهاي يك سازمان ابزار توليد آن بود اما در سده بيست و يكم كاركنان فرهيخته و بهره وري آنها چنين جايگاهي خواهند داشت. لذا نياز به توسعه ابزارها و روشها به منظور اندازه گيري و افزايش بهره وري دانشگران بيش از پيش بروز خواهد كرد.
نياز دانشگران به توانايي خود مديريتي: رفته رفته نيروي كار و به ويژه كاركنان دانشگر كارفرماي مشخص و ثابتي نخواهند داشت. بايد خود را براي انجام چند كار با هم و بيش از يك حرفه و يك سازمان آماده كنند. در اين كتاب، در شرايط كنوني جهان و جامعه انساني ما همه بايد بياموزند كه خود را اداره كنند و مدير خود باشند. دانشگران بايد به فكر تعريف سطحي جديد از مسئوليت براي مديريت كردن حرفه خود باشند.
چالشهای تغییر محیط کار: در دوران معاصر، چهار نیروی عمده در تغییر محیط کار مؤثر بوده است که عبارتند از:
فن‌آوری اطلاعات و سازمان‌های اطلاعاتی: تافلر می‌گوید که جهان پیشرفته، نمی‌تواند برای سی ثانیه بدون فن‌آوری اطلاعات اداره شود. در عصر حاضر پیشرفت تکنولوژی بسیار سریع شده است. کاربرد فن‌آوری اطلاعات در کسب و کار، شیوه‌های کار را تغییر داده است. کاربرد هوش مصنوعی زیاد شده و پویائی مشاغل را زیاد کرده است. در این‌دوره، یادگیری قلب فعالیت بهره‌وری است. در واقع یادگیری شکل جدید کار کردن است. قلب عصر اطلاعات، شبکه است که اطلاعات را سریع و در زمان مناسب آماده می‌کند. مشکل بزرگ در این زمینه سرعت انتقال است. شبکه اینترنت و اطلاعات مربوط به آن، به‌همراه فن‌آوری‌های مخابراتی، نسبت به سایر فن‌آوری‌ها با شتاب زیادتری رشد می‌کند. شبکه کامپیوتری در آینده به‌صورت یک سیستم عصبی جهانی تکمیل می‌شود. مرزبندی‌های اختصاصی سیاسی در حال دستیابی به یک اتفاق نظر الکترونیکی هستند که این موضوع برای قدرت‌های سنتی ناشناخته است. اینترنت نسبت به فن‌آوری‌های دیگر متعهد شده است که برای کلیه افراد، چه فقیر و چه غنی، دستیابی یکسانی را فراهم آورد و استفاده از آن را هر چه بیشتر تسهیل کند.
ساختار و اندازه سازمان: به‌تدریج سازمان‌های بیشتری به این واقعیت پی می‌برند که منبع کلیدی کسب و کار، سرمایه و تجهیزات نیست، بلکه دانش، اطلاعات و ایده‌هاست. لذا سازمانها به تجدید ساختار، ایجاد سازمان‌های یکپارچه، شبکه‌های جهانی و سازمان مرکزی کوچک‌تر روی می‌آورند. در کل، ساختار سازمانها به‌سوی مجازی شدن عدم تمرکز، یکپارچه و منعطف شدن در حال تغییر هستند. در آینده از تغییر سازمانی، به‌عنوان ابزار یادگیری افزایش خواهد یافت. ایجاد ثبات در تغییر سازمانی از چالشهای آینده سازمان است.
جنبش مدیریت کیفیت جامع: توانائی جذب و حفظ مشتریان با تأمین نیازهای آنها و ارائه کالا و خدمات با کیفیت بالا، محور فعالیت تمام سازمانها است. در بازار جهانی، کیفیت در سطح جهانی تعریف و تعیین می‌شود. مشتریان حق انتخاب دارند و کیفیت مهم است. مزیت رقابتی از نوآوری مداوم و فزاینده و پالایش ایده‌های متنوع پراکنده در سراسر سازمان به‌دست می‌آید.
تنوع و تحرک‌پذیری نیروی کار: جابه‌جائی نیروی کار در مرزها زیاد شده است. در سال ۲۰۰۱ میلادی حدود ۲۵ درصد نیروی کار ایالات متحده آمریکا خارجی بوده‌اند. شکاف بین عرضه و تقاضای نیروی کار، این وضعیت را ایجاد کرده است.
5. روش پژوهش
براي شناخت موانع و چالشهاي توسعه فرهنگي و در پاسخ به اين سؤال كه: جامعه ايران چه مشكلاتي در راه پيشرفت و توسعه فرهنگي پيش رو دارد؟ با مطالعه مقالات و كتاب‌ها راجع به فرهنگ و توسعه فرهنگي و مشاوره با صاحب‌نظران و با تعمق و انديشه راجع به آنها، برخي از ويژگيهاي بارز فرهنگي ايران شناسايي شد و مورد بررسي قرار گرفت. موانعي كه برخي ريشه در مديريت و برنامه‌ريزي و ساختار نهادها دارند و بعضي هم در شخصيت و رفتارهاي مردم به چشم مي‌خورند. ويژگي‌هـاي شناسايي شـده عبارت هستند از: از بـي‌ثباتي مـديريت، فقدان آزادي، فقدان برنامه‌ريزي، كم فكر كردن، كسالت‌هـاي كاري، عدم نظم‌پذيري و ضابطه‌گرايي، روحيه فردي و تك‌روي، عدم انگيزه پيشرفت، عدم حساسيت به وقت و زمان، بها ندادن به يادگيري و آموزش و… پس از بررسي و تجزيه وتحليل اين ويژگي‌ها به عنوان چالشهاي فراروي توسعه فرهنگي در ايران، براي دستيابي به راهكارهايي در جهت رفع موانع مذكور با مطالعه و بررسي در زمينه‌هاي فرهنگي، راهكارهايي ارائه شد و مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار گرفت.
6 .چالشهاي توسعه فرهنگي در ايران
شناخت موانع و چالش‌هايي كه توسعه‌ي فرهنگي در ايران با آن روبه رو است و فرآيند ياد شده را كند و حتي متوقف مي‌كند، ضروري است. شناخت اين چالشها ما را در راه رسيدن به راه حل‌ها ياري مي‌بخشد.برخي از مهمترين اين موانع عبارت هستند از:
– بي‌ثباتي مديريت: يكي از چالشهاي مهم مديريت فرهنگي در ايران، بي‌ثباتي مديريت است، بدين معني كه انتصاب مديران فرهنگي از مديران عالي تا مديران عملياتي تابع نوسانات سياسي جامعه است و به همين دليل دوره مديريت آنان بسيار كوتاه است و اين امر با برنامهريزيها و تداوم برنامه‌ها كه ماهيتي دراز مدت دارد، سخت در تضاد است، علاوه بر اين، اين بي‌ثباتي به عنوان يك چالش، فرآيند توسعه فرهنگي را به تعويق خواهد انداخت.در نظام مديريت، فردي را برمي‌داريم و فرد ديگري را جايش مي‌گذاريم. حق طبيعي مدير جديد است كه نظام مديريت را از نفر قبلي تحويل بگيرد اما تجربه‌اي كه مدير قبلي كسب كرده، منتقل نمي‌شود و اين مسأله ضعف و دليل آن مشكل اداري ما است كه نتوانيم نظامي را ايجاد كنيم تا مسأله‌اي تجـربه نهادينه شود. تجـربه‌اي كه به دست آمـد، نبايد تكرار شود (اكرام جعفري، 1378).
–بوروكراسي
به نظر مي‌رسد توسعه‌ي فرهنگي مبتني بر نظريه بوروكراسي نمي‌تواند يك توسعه فرهنگي خلاق و پويا باشد. زيرا چنين توسعه‌اي مي‌خواهد همه مردم را با مقررات و قوانين ثابت آموزشي و اداري، تطبيق دهد و از اين رو از رشد و خلاقيت و ابتكار فرهنگي آنان جلوگيري به عمل مي‌آورد. توسعه‌ي فرهنگي اگر به دنبال نوآوري‌ها باشد و بر كيفيت تأكيد كند، لزوماً بايد بسياري از مقررات دست و پاگير اداري تعديل كند زيرا بوروكراسي به خاطر ويژگيهاي ذاتي خود نمي‌تواند به خلاقيت‌ها و ابتكارات ميدان دهد و در بسياري از موارد كيفيت را فداي كميت مي‌سازد. كاهش بوروكراسي در برنامه‌ريزي‌هاي فرهنگي زمينه مشاركت و خلاقيت راتسهيل مي‌كند و اين خود تحولي ديگر در جهت توسعه فرهنگي مي‌باشد.
فقدان مديريت مشاركتي:
فيليپ كومبز در كتاب بحران جهاني تعليم و تربيت مي‌گويد: «اگر قرار است كه تحولي در عرصه تعليم و تربيت و فرهنگ به وقوع پيوندد، اين تحول و دگرگوني بايد از مديريت و آموزش و پرورش آغاز گردد » (به نقل از عسكريان، 1383). نامبرده ريشه اصلي‌مشكلات‌فرهنگي و تعليم و تربيت را در مديريت «Management» مي‌داند. يكي از راه‌هاي تغيير و تحول در مديريت و اصلاح آن، كاربست مديريت مشاركتي است. در سازمان گسترده‌اي به نام مديريت فرهنگي، مشكلات برنامه‌ريزي، سازماندهي، هماهنگي و ارزشيابي نياز به مديريت مشاركتي را دو چندان مي‌سازد. مشاركت، بازواني قوي براي مديريت است كه بسياري از مشكلات درون سازماني را سامان مي‌بخشد. “منظور از مشاركت كاركنان، كليه اقداماتي است كه ميزان نفوذ و مسؤوليت كاركنان را در فرآيند تصميم‌گيري افزايش مي‌دهد و هدف از آن نيز اين است كه از طريق دخالت دادن كاركنان در فرآيند تصميم‌گيري از ميزان برخوردها و تعارضات موجود ميان مديران و كاركنان كاسته شود » (زاهدي، 1369). لذا در راستاي توسعه مديريت فرهنگي، گرايش به مديريت مشاركتي، اهميت والايي دارد، گرايشي كه در دنياي امروز نه تنها نظام‌هاي فرهنگي بلكه ساير نهادهاي جامعه را نيز در برگرفته است.
فقدان آزادي: با نگاهي به تاريخ در مي‌يابيم كه كشور ما همواره بر محور استبداد و خودكامگي فردي، گروهي، قبيله‌اي و حزبي اداره شده است. ولي بيش از نيم قرن است كه نوعي دموكراسي نه به معني حاكميت مردم بر مردم ( و بلكه به معني مشاركت مردم ) در جهان غرب پا بر عرصه‌ي وجود گذاشته است. كوشش‌هاي آزادي خواهانه مشروطيت در قرن اخير در ايران نيز پس از مدت كوتاهي نقش بر آب شد و در زير لايه‌هاي استبداد نوين، آزادي بي‌معني شد و مردم مانند حاكمان به جاي باور به هويت و منافع ملي، فقط به باور و سهم خود انديشيدند. نتيجه استبداد رياكارانه، چنان در انديشه و فرهنگ ما ريشه دوانيد كه حتي انسان‌هاي فرهيخته و علاقمند به توسعه اين مرز و بوم خود به نوعي مستبد و ديكتاتور شدند. بعد از انقلاب اسلامي بود كه نسيم آزادي در ايران اسلامي وزيدن گرفت. بنابراين فقدان آزادي به عنوان اصلي‌ترين چالش توسعه فرهنگي است كه عوارض زيادي در ساختارهاي سياسي، اجتماعي، اداري و … جامعه بر جاي مي‌گذارد.
فقدان برنامه‌ريزي:
شايد برنامه‌ريزي «Plaming» نتواند دست نيافتني‌ها را دست يافتني كند، اما قطعاً فقدان آن مي‌تواند دست يافتني‌ها را دست نيافتني كند. دست يافتن به آرمان‌هاي فرهنگي كه انقلاب اسلامي پيش روي دولت جمهوري اسلامي نهاده است، ضرورت توجه بيشتر به برنامه‌ريزي فرهنگي را ايجاب مي‌كند. برنامه‌ريزي فرهنگي مي‌تواند امكان به كارگيري دقيق‌تر مديريت‌ها و سازمانها و طراحي اقدام‌ها و فعاليتهاي فرهنگي متناسب با اهداف و اولويت‌ها را فراهم آورد. برنامه‌ريزي يك كار تخصصي و علمي است اما در كشورهاي جهان سوم نوع ديگري از آن رايج شده است كه شايد بتوان آن را برنامه‌ريزي آرزويي و خيالي نام نهاد. بدين معني كه برنامهريزيها مبتني بر واقعيات و امكانات جامعه نيست و حالتي ايده‌آل دارد. از طرف ديگر در اين كشورها مردم به برنامه‌ريزي چندان اعتقادي ندارند و همه امور را به تقدير واگذار مي‌كنند. توسعه‌ي فرهنگي در يك جامعه نياز به برنامه‌ريزي دارد. برنامه‌ريزي توسعه فرهنگي در كنار ديگر برنامهريزيها فرآيند توسعه را تسهيل خواهد كرد و تصويري از آينده را به ما نشان مي‌دهد. علاوه بر اين باور به برنامه‌ريزي‌هاي بلند مدت فرهنگي هم در اين جوامع شكل نگرفته است و با برنامه‌ريزي‌هاي كوتاه مدت سعي در حل مشكلات فرهنگي دارند.
عدم اعتماد به نفس و روحيه تقدير گرايي:
عنصر فرهنگي برخاسته از چنين روحيه‌اي به نحوي از انحا باعث انكار توانايي‌ها و قدرت انسان براي تغيير عقلاني محيط مي‌باشد . فراوان ديده شده كه افراد با كمترين احساس ناتواني يا كوچك‌ترين برخورد با مشكلات محيط خود، به نوعي ميدان عمل را محدود كرده‌اند و به جاي ابتكار و تلاش براي جستجوي راه حل، هويت خود را گم مي‌كنند. براي مثال در رابطه با باريدن برف، تا نمي از برف مي‌بارد، از بچه‌ها گرفته تا دوستان و بسياري از مسؤولان و روزنامه‌ها صحبت از تعطيلي مدارس مي‌كنند چرا كه كمي برف باريده است. در حالي كه هلند كشوري است كه تقريباً نه ماه از سال سرما و يخبندان دارد، ولي آنها با خلاقيت و ابتكارات خود بر مشكل طبيعت غلبه كرده‌اند ولي متأسفانه اين فرهنگ در جامعه ما نيست. – كم فكر كردن:
از جمله چالشهاي توسعه‌ي فرهنگي كه از نظر فرهنگي بازدارنده و منفي است، كم فكر كردن است. افراد كم فكر براي رسيدن به مقصود اولين‌كاري كه مي‌كنند اين است كه آيا ديگران راه حلي را گذاشته‌اند يا نه. در صورت وجود راه حل همان را به صورت كليشه‌اي تعقيب و در غير اين صورت از پيگيري موضوع صرف نظر مي‌كنند. افروغ نتيجه دوري از تفكر را به عنوان مشكل اساسي جامعه ايران، شكل‌گرايي، عوام زدگي، گرته‌برداري و … مي‌داند و مي‌نويسد: مشكل اساسي ما در تاريخمان از مقطعي به بعد دوري از تفكر بوده است. ما هرچه بيشتر از تفكر فاصله بگيريم، به شكل‌گرايي رو مي‌آوريم. نتيجه شكل‌گرايي، گرته‌برداري، تقليد كوركورانه، عوام زدگي، قشري‌گري، حافظه‌پروري و تجربه‌گرايي است» ( افروغ، 1385 ). – كسالت‌ها و كم كاري:
يكي از مشكلات توسعه فرهنگي در كشور ما اين است كه افراد عمدتاً غير فعال، كسل و ناتوان هستند. طبق تحقيقات به عمل آمده ريشه اين مشكل در درجه اول در خانواده‌ها است. يك ژاپني در يكي از سازمانهاي ايران به همكار ايراني خود گفته بود:”كه شما به تعطيلات فكر مي‌كنيد ولي ما ژاپني‌ها به كار”
– فقدان نظم و انضباط در امور:
لزوم نظم‌پذيري و ضابطه‌گرايي بايد به عنوان يك باور فرهنگي پذيرفته شود، در گذشته اگر كشاورزي به دليلي نمي‌توانست به موقع سر كار خود حاضر شود، فقط كارخودش چند ساعت عقب مي‌افتاد ولي امروزه به علت جمعي بودن كار، اگر كسي به موقع حاضر نشود، كار نظام مخـتل مي‌شود. لذا به منظور ايجـاد انضباط كاري، نظم‌پذيري جمعـي بايد به يك باور فرهنگـي تبديل شود. بعضي از كشورهـا مانند ژاپن و آلمان كه پيشرفت كـرده‌اند، انضباط كاري در محيطشان بسيار بالا است.
روحيه فردي و تك روي:
تا زماني كه روحيه‌ي فردي و تك روي وجود داشته باشد، توسعه صورت نمي‌گيرد. توسعه‌ي فرهنگي به صورت واقعي زماني انجام مي‌پذيرد كه افراد در كليه زمينه‌ها با هم مشاركت داشته باشند.
عدم انگيزه پيشرفت در فرهنگ پويا:
افراد همواره در جهت بهتر كردن وضع موجود گام برمي‌دارند و در آنها انگيزه پيشرفت وجود دارد، يعني ميل به دستيابي به وضع بهتر، انگيزه توسعه فرهنگي را پرورش مي‌دهد. در جامعه‌اي كه تمايل به فراگيري تحت عنوان مفهوم انگيزه پيشرفت وجود دارد، جامعه، مستعد توسعه و پيشرفت است.
– عدم حساسيت به وقت و زمان:
امروزه جوامع در مسيري حركت مي‌كنند كه فعاليت‌ها طبق زمان واقعي انجام مي‌شود، يعني پاسخگويي به رويدادها درست در زمان وقوع صورت مي‌گيرد. در اين شرايط ثانيه‌ها هم داراي اهميت است. در كشور ما اكثر جلسات، همايش‌ها و قرارها به موقع انجام نمي‌شود و اين يك چالش فرهنگي است و طبق بررسي‌هاي به عمل آمده ميانگين كار مفيد روزانه در دستگاههاي دولتي يك ساعت و در صنعت نزديك به دو ساعت است. به عبارت ديگر از وقت و زماني كه در محل كار و فعاليت صرف مي‌كنيم مقدار ناچيزي به كار مفيد اختصاص دارد و بقيه زمان تلف مي‌شود، در حالي كه كار انجام نشده است.
بها ندادن به يادگيري و آموزش يادگيري:
براي تمام عمر و به طور مستمر بايد به يك ارزش و يك فرهنگ تبديل شود. لزوم آموزش نيروي انساني در هر سازماني و جامعه‌اي از لوازم توسعه است، همگام شدن با پيشرفت‌هاي جهاني منوط به آموزش مستمر نيروي انساني است. آموزشي كه انسان‌ها را با كاروان علم و پژوهش‌هاي جديد همگام كند و همراه با ارزشيابي «Evaluation» دقيق و منظم باشد. فقدان چنين آموزش‌هايي، مانع بزرگ در راه توسعه فرهنگي است و آن را به تأخير خواهد انداخت.
از راهكارهاي توسعه‌ي فرهنگي در اين زمينه كه بر اثر بخشي و كيفيت فعاليتهاي آن تأثير به سزايي دارد، برنامه‌ريزي آموزشي براي ارتقاي سطح علمي نيروي انساني جامعه است. آشنايي با تحقيقات جديد، روش‌هاي نو در زمينه انجام كار و فن‌آوري‌هاي جديد و غيره، از نتايج اين برنامهريزيها است. از نكات مهم دراين زمينه، استمرار اين نوع آموزش‌ها است كه مديران سازمانهاي فرهنگي بايد بدان توجه كافي داشته باشند.
نتیجه گیری و پيشنهادات
توسعه فرهنگي نيازمند قبول جذب افراد جامعه از يك سو و آموزش مستمر آنها از سوي ديگر است. اين قبول و جذب در صورتي رخ مي‌دهد كه افراد آگاهانه آن را بپذيرند و براي خود سودمند بدانند. به عبارت ديگر افراد بايد احساس كنند كه براي تعادل ارتباط خود با محيط ناگزير از پذيرش آن هستند. زماني كه نوآوري، تغيير، حساسيت به زمان، ارزش دادن به كارهاي گروهي و نه فردي، انتقاد پذيري، ارج گذاشتن به آموزش، توجه به شخصيت و حقوق ديگران به يك باور فرهنگي تبديل شود. از طرف ديگر لازم است كه سازمانهاي فرهنگي جامعه با تغيير و تحول بنيادي در ساختار، قوانين، مديريت و برنامهريزيها در صدد ايجاد ثبات مديريت فرهنگي، اعمال مديريت مشاركتي، نظام برنامه‌ريزي فرهنگي، كاهش بوروكراسي و كاهش مقررات دست و پاگير اداري برآيند تا بازگشت به هويت فرهنگي ايراني- اسلامي در جامعه ما نويد بخش شكست تهاجم فرهنگي دشمن باشد. آنچه بديهي است، پيشاهنگان توسعه فرهنگي در هزاره سوم، فاتحان جهان نوين فرهنگي و غفلت‌كنندگان اين مهم، مغلوبين اين دوره از تاريخ و غارت زدگاني خواهند بود كه سرنوشتشان توسط ديگران رقم خواهد خورد. سازمانها ، امروزه با افزایش سرعت، شدت و عمق در شرایط داخلی و خارجی مواجه هستند. متناسب نمودن اهداف سازمان، دیدگاه کارکنان، نگرش مدیران، استراتژیها، فعالیتها و…. از مهمترین وظایف مدیر ارشد می باشد.
شناسايي و تعيين ارزشهاي بنياني سازمان گام اساسي در تغيير فرهنگ، تعيين ارزشهاي بنياني و هميشگي است. سپس ايجاد ديدگاه مشاركتي از آنچه كه سازمان مي خواهد بشنود، يعني اين كه چه نوع فرهنگ، ارزشها و ساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه و استقرار استراتژي و تطابق با محيط جاري و آينده برسيم. آيا نياز به سرعت عمل بيشتري است؟ آيا نياز به ارتباط نزديكتري با ارباب رجوع مي باشد؟ ارزيابي فرهنگ موجود و تعيين عناصري از فرهنگ كه نياز به تغيير آن است، مرحله بعدي مي باشد. تغييرات فرهنگي معمولاً با تشخيص فرهنگ موجود و ارزيابي از اهداف استراتژيك آينده شروع مي شود. تعيين مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ مي تواند بسيار كارساز باشد، چرا كه مديريت سازمان عامل كليدي موفقيت براي تغيير فرهنگ است. اگر مديريت از افرادي با تخصص هاي گوناگون باشند تأثير بسيار خوبي خواهد داشت. مديريت بايد مطمئن باشد كه افراد بر اهداف در نظر گرفته شده اشراف و تمركز لازم را دارند و نيز بايد قادر باشد در كليه سطوح سازمان ايجاد اعتماد و اطمينان كند. همچنين نياز است كه ديگران را براي تصميم گيري و عملياتي كه منجر به تغيير گردد، توانمند سازد. هنگامي كه فاصله بين فرهنگ جديد و موجود سازمان شناسائي شد، استقرار برنامه اهداف و افق زماني بايد انجام شود و برنامه عملياتي بايستي توسعه پيدا كند. تغيير در فرهنگ سازماني نيازمند برقراري ارتباطي دقيق و متقاعد كننده و ايجاد انگيزه در ميان تمامي ذينفعان دارد. بايستي با پرسش از تمامي كاركنان آنها را در حلقه زنجير به طريقي كه نياز به تغيير را درك كنند، قرار داد. آنان بايد بدانند كه چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديدي را ايجاد خواهد كرد.رهبري تغيير به منزله هدايت كننده، تسهيل ساز و توانمند كننده كليه نيروها، براي پشتيباني از تغيير است. سپس بايد به شناسائي موانع و منابع مقاومت و توسعه استراتژي براي رفع آنان پرداخت، چرا كه افراد در مقابل تغيير عكس العملهاي متفاوتي از خود بروز مي دهند و اگر در تمام سطوح تضاد و چالشها برطرف نشوند، مقاومت قطعاً سخت تر خواهد بود. گام بعدي، نهادينه سازي و الگوسازي در جهت تقويت تغيير فرهنگ سازماني مي باشد كه مديريت سازمان نقش حياتي در الگوسازي، تقويت و پاداش كاركنان دارد. هنگامي كه رفتار مديريت و تصميمات او مطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغيير است. با توجه به اين نتايج مي توان بطور كلي پيشنهادات زير را مطرح كرد:
مديران مي توانند با جذب كاركناني كه موجب تقويت ارزشهاي مطلوب فرهنگي مي شوند زمينه بهبود سطح مؤلفه هاي فرهنگ سازماني را ايجاد كنند.
مديران با همكاري بيشتر با محققين بايستي زمينه مناسب تري براي ورود آنها به سازمان و تحقيق در زمينه فرهنگ سازماني و رابطه عملكرد كاركنان ايجاد كنند تا با يافتن نقطه ضعفهاي فرهنگ سازماني خود به ارتقاء آن كمك كنند.
فرهنگ سازماني به عنوان يك ضرورت مهم، در اولويت فعاليتهاي مديران سازمانها قرار گيرد، چون با شناخت درست و دقيق اين فرهنگ و آشنايي با ويژگيهاي آن، مديريت مي تواند برنامه هاي كوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت خود را سامان داده و خود را براي رويارويي با بازار سرشار از تحول و رقابت آماده كرده و احتمال موفقيت و ضريب ماندگاري در بازار را افزايش دهد.
مديران بايد فرهنگ موجود در سازمانهاي خود را تجزيه و تحليل كنند. سازمان مطلوب و مورد نظر خود را تعريف كرده، چالشهاي موجود را شناسايي و فرهنگ و ارزشهاي مناسبي كه اهداف آنها را حمايت كند مشخص و سپس ايجاد نمايند و در مواقع لزوم براي طرد و يا اصلاح بعضي از فرهنگهاي رايج سازماني راه حلهاي مناسبي را انتخاب نمايند.
منابع
بیگی ، رجب و همکاران. (1387 ). مقاله بررسی فرهنگ سازمانی. افروغ، عماد. (1385 ). چالشهاي فرهنگي ايران. روزنامه اطلاعات، شماره 23732 ( پنجشنبه30 شهريور 85 ). اكرام جعفري ، محمد جعفر و انصاري و صانعي پور. (1378). آسيب شناسي مديريت. ماهنامه تدبير. شماره90. انتشارات سازمان مديريت صنعتي. الواني، سيد مهدي و ديگران. (1372). مباحث ويژه در مديريت دولتي. تهران. انتشارات دانشگاه پيام نور. تصديقي، محمد علي. (1374). مقدمات برنامه‌ريزي. شهرضا. دانشگاه آزاد اسلامي. .تصديقي، محمد علي. (1383). چالشهاي فراروي توسعه دانش و فن‌آوري در نظام آموزشي. چكيده مقالات كنفرانس توسعه دانش و فن‌آوري در ايران. دانشگاه صنعتي شريف. خامنه‌اي، علي. ( 1375 ). فرهنگ و تهاجم فرهنگي. تهران. سازمان مدارك فرهنگي انقلاب. زارع، مريم. (1378). پژوهش در فرهنگ عمومي. تهران. معاونت پژوهشي و آموزشي وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي. سازمان چاپ و انتشارات. علي آبادي، خديجه. (1368). مقدمات تكنولوژي آموزشي. تهران. انتشارات دانشگاه پيام نور. فرتوك‌زاده، حميدرضا. (1378). چالشهاي مديريت در آغاز هزاره سوم. ماهنامه تدبير. شماره 100. تهران. انتشارات سازمان مديريت صنعتي. فرهي بوزنجاني، برزو. (1382). ارزيابي جايگاه دوره‌هاي آموزش مديريت فرهنگي در كشور. تهران. شوراي عالي انقلاب فرهنگي. موحدي، مسعود. (1383). تعيين ويژگيهاي فرهنگ ملي – اسلامي. تهران. شوراي عالي انقلاب فرهنگي. .دوران، روح اله.حقیقی راد،دکتر فرزاد. مقاله ترسیم نقشه فازی ابعاد فرهنگ سازمانی
.دفت، ریچارد ال. ترجمه علی رضائیان و سید محمد اعرابی. (1380). مبانی تئوری و طراحی سازمان، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ هفتم.
.شاین، ادگار، ترجمه محمد ابراهیم محجوب. (1381). فرهنگ سازمانی، نشر فرا، چاپ اول.
.معصومی فرد، جمال. (1381). بررسی روشهای ارزیابی عملکرد از دیدگاه مدیران و کارکنان در شرکت سهامی آب منطقه ای آذربایجان غربی، پایان نامه کارشناسی ارشد، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وزارت نیرو.
دوست محمدی، محمد علی. (1386). بررسی فرهنگ سازمانی و رابطه آن با عملکرد کارکنان در معاونت صدای جمهوری اسلامی ایران از دیدگاه کارکنان، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت رسانه، دانشکده صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران.
