به عنوان انسان ما از طریق کارهایی که در جامعه بشری انجام می‌دهیم شناخته می‌شویم حال در هر زمینه فعالی که می خواهد باشد چه سیاسی، اجتماعی و اقتصادی پس برای خلق مدیریت باید دیدگاه و فکر ما خیلی فراتر از آنچه که هست باید باشد.
شجاع باشید:
در سالهای اخیر و حتی در بسیاری از مواقع در همین زمان کم جرئتی باعث گردید که دنبال راه حل نرویم به عنوان مثال هیچ گاه به چالشهایی که در سازمان وجود دارد و تجربه این چالش وجود ندارد پرداخته نمی‌شود. به عنوان مثال جنرال الکتریک هدف خود را دو برابر شدن رشد تولید ناخالص دنیا قرار داد. حال اگر این فکر به نتیجه هم نرسد مشکل از نبود شجاعت مدیران نخواهد بود مسائل بزرگ همیشه پیشرفت را به دنبال ندارد اما مسائل کوچک هرگز نخواهد داشت همیشه باید دو نکته را برای حل مسائل بزرگ و هدف خود در نظر بگیریم الف: ریسکهای بزرگ قبول نکنیم و فرایند نوآوری از طریق تکرار آزمون و خطا بدست می‌آید.
ب: برای حل مسائل بزرگ هر اندازه پیشرفت ارزشمند خواهد بود و باید بین آنها که راه حل دارند و آنهائی که باید تأمل و بررسی شود فرق گذاشت.
حل مسائل بزرگ مستلزم مهارت، جسارت، و استواری خواهد بود، باید در کار خود شیفته و رسالت برخورد کرد و از کوچکترین فرصت استفاده نمود. برای مثال می‌توان چند سوال مطرح کرد که چه چالشهایی ممکن است برای خود سازمان بوجود بیاید. در آینده چه مشکلاتی ممکن است برای سازمان بوجود بیاید. برای برقرار عدالت و اعتدال چه کاری می‌توان کرد که سازمان رعایت نکرده است. بین گفته و عملکرد سازمان چقدر فاصله وجود دارد. برای حل چالشهای بزرگ باید آن را به اجزای کوچک تجزیه کرد چون باعث می‌شود بر روی مسائل پراثر تمرکز بیشتر داشته باشیم و باعث بازده تلاش و نوآوری بیشتر گردد. مدیریت شرکتها فرق چندانی نسبت به هم ندارند و شکستهایی که اتفاق می افتد اغلب یک مشکل می باشد از این رو مطالب زیادی در مورد نحوه شکستها بیان گردیده پس چالش واقعی درمان این شکستها می‌باشد.
تنظیم دستور کار برای نوآوری مدیریت:
سه چالش از بزرگترین و ترسناک‌ترین چالشهای پیش روی شرکتها در قرن بیست و یک به این شرح است:
1- شتاب بخشیدن کامل به سرعت بازسازی سازمانها اعم از کوچک و بزرگ
2- تبدیل نوآوری به وظیفه روزانه همگان
3- ایجاد شرکتی چالاک در تغییر خود
هیچگاه با قطعیت نمی‌توان از آینده سخن گفت به جزء آینده شرکت گاهی به شکلی اجباری تغییر خواهد کرد یا خود را سازگار با شرایط می‌کند یا شکست می‌خورد یا بازآفرینی انجام می‌دهد و به تکاپوی ساختار دهی مجدد و دردآور خواهد افتاد. شرکتهای محدودی وجود دارند که بتوانند تغییرات را پیش بینی کنند. شرکتهایی وجود دارند مانند کداک، سونی، جنرال موتورز، که در بازآفرینی بموقع خود اهمال کرده و بهای آن را نیز پرداخت نموده‌اند.
اما در دهه‌های اخیر بسیاری از شرکتها و صنایع نسبت به تغییر و بازآفرینی سازمان خود عقب مانده‌اند اعم از ناشران، کانال های تلویزیونی، خودروسازان و کارخانجات تولیدی که نسبت به کارآمد سازی خود اقدام نموده‌اند. نکته اینجاست که چه چیزی باعث این فرتوتی همه گیر گردیده است. شاید مدیران کارآمدی ذهن خود را از دست داده‌اند که امری محال است دلیلش تغییر محیطی است و از همه بیشتر خود تغییرات که تغییر نموده است که به سرعت در حال پیشرفت است. در دهه پیش رو قدرت سازگاری فرد و سازمان مورد آزمون قرار می گیرد نکته قابل توجه این است که در بسیاری از مواقع دردسرها و تهدیدات فرصتهایی نیز به همراه دارند البته تعادل برقرار کردن این دو بستگی به سازگار یابی شخص و سازمان دارد. بسیاری از مدیران بر این باورند که مدلهای کسب و کار، قابلیتها و استراتژیها فناپذیرند از این رو بدون چون و چرا می‌پذیرند که محصولات و خدمات به صورت دوره‌ای نو گردد.
غم‌انگیزترین تغییر که در یک سازمان اتفاق می‌افتد تغییر مدیرعاملی می باشد که نقش ناخدا را بازی کرده‌اند هدف ایجاد سازمانی است که قابلیت نو شدن مستمر و خالی از شگفتی را دارد مانند بدن انسان که سیستم های عصبی به صورت خودکار فوری و با توجه به شرایط فوری عمل می‌کند. چالش همین اینجاست ایجاد سازمانهایی که ظرفیت خودنوسازی خودکار در مواقع غیر مجرائی را داشته باشد. سه عامل تهدید آمیز برای نوشیدن به این شرح است:
1- اینکه گرایش سیستمهای مدیریت به انکار یا نادیده گرفتن آغاز دوباره استراتژی
2- کمبود جایگزین برای وضعیت موجود
3- انعطاف پذیری در تشخیص بازآرائی استعدادها و سرمایه‌ها برای پشتیبانی از ابتکارهای جدید
انکار تحولات نگران کننده در آغاز به عنوان ناچیز گرفته می شوند پس به عنوان ناگزیر توجیه می‌شوند آنگاه با اقدام تسکین داده می شوند و در آخر با آن مقابله می‌شود. به عنوان مثال در صنعت موسیقی که شرکتها موافق دانلود نبودند و نسبت به آن انتقاد و اعتراض داشتند و مردم و دانشجویان به جای پرداخت هزینه ترجیح می‌دادند آهنگ خود را در دانلود نمایند و این باعث شد اپل که در به سوی آینده را باز دید به سرعت تبدیل به خرده فروشی پیشرو موسیقی بر خط در جهان شد. گرایش طبیعی به انکار واقعیتهای ناخوشایند یا حرکت به سمت بالای سلسله مراتب افزایش می‌یابد. یک دلیل آن این است که مدیران اغلب بخود درگیر کار نیستند و مشکلات سیستم فرسوده را درک نمی‌کنند.
کمبود گزینه‌های استراتژیک جدید:
برای گریز از کشش گرانش شرکتها به مجموعه ای جذاب از استراتژیک جدید و شوق انگیز برای وضعیت موجود نیاز دارند و مشکل این جاست که چنین شرکتهائی تعداد معدودی هستند. نوآوری از یک قانون قدرت پیروی می کند به ازای هر هزار ایده تنه صدتای آن ارزش آزمودن دارد و از میان این صد تا گستره از ده تا شایسته سرمایه گذاری و در آخر تنها و یا سه ایده به موفقیت منجر می شود سرمایه گذاران مخاطره جو این شرایط را خوب می فهمند و بعد از ملاقات با صدها کارآفرین در حدود ده – دوازده شرکت سرمایه گذاری می کنند پس امید می بندند یکی دو تا از آنها موفق گردد. برای مثال درخت بلوط که نمی داند کجای زمین حاصل خیز است به خاطر همین دانه های خود را در سرتاسر زمین پراکنده می کند تا ترکیب مناسب برای رشد را پیدا کند. در ا ین میان باید توجه داشت که در ایده های گنگ نباید تأمین مالی انجام داد و باید ایده‌های آینده دار از ایده های آشکار احمقانه تمیز داد و در مقابل وسوسه مقاومت کنند و همه منابع خود را بر یک یا دو ایده مطمئن متمرکز سازند.
انعطاف ناپذیری در تشخیص :
در بعضی مواقع مانع واقعی برای نو شدن نه کمبود گزینه‌ها، بلکه نبود انعطاف پذیری در تشخیص منابع است اغلب ایده‌های قدیمی با سخاوت تأمین مالی می شوند در حالی که ایده ها و ابتکارهای جدید به التماس و گدائی می افتد و علت این است که آینده را گم کرده و به زیان آنچه می تواند باشد کار کنند. در شرکتهای قدرت مدیر بستگی مستقیم با منابع تحت کنترل وی دارد و ز دست دادن منابع مترادف با از دست دادن نفوذ می باشد. به خاطر همین در باز تشخیص سرمایه و نخبگان خود به ابتکارهای تازه مقاومت می کنند و اغلب نیات خود را پیشت دیوار پنهان می‌نمایند. و انگ ناآزموده و پر خاطره را به پروژه‌های جدید می‌زنند. این گرایش به زیان تأمین مالی وضع موجود با دو عامل دیگر تشدید می شود. در بسیاری از شرکتهای انحصاری خریدار برای ایده های جدید وجود دارد. یک کارمند دارای ایده تازه فقط می تواند یک جا برای تأمین مالی مراجعه کند و اگر آن پروژه نوپا با سیاستهای مدیر همخوان نباشد. تأمین مالی نمی‌شود.
اغلب کارآفرینان قبل از یافتن یک سرمایه گذار مشتاق با جواب رد هفت، هشت سرمایه گذار مخاطره جو مواجه می شوند. ثانیاً فرآیند تشخیص منابع نوعاً گرایش بر علیه پروژه‌های جدید دارد چون می خواهند درباره حجم هزینه زمان و سود آن اطمینان پیدا کنند و در بسیاری از این شرایط اینگونه ایده‌ها توقع را برآورده نمی‌کنند در جائی که نسخه‌ای مشابه با ایده وجود دارد پیش بینی آسان است ولی پیش بینی ایده های نامتعارف بسیار دشوار است. سرمایه‌گذاران خاطره وجود با سرمایه گذاری در شرکتها مختلف به جای یک شرکت نوپا ریسک خود را تقسیم می‌کنند این بررسی مختصر از موانع سازگارپذیری استراتژیک چندجائی حیاتی نوآوری مدیریت را آشکار می سازد.
1- چگونه تضمین می‌کنید اطلاعات ناخوشایند نادیده گرفته نشود و یا در حرکت به سمت بالای سلسله مراتب ناچیز و بی اهمیت شمرده نمی‌شوند.
2- چگونه فرایند مدیریتی ایجاد می کنید که بطور مستمر صدها گزینه استراتژیک جدید به بار می‌آورد
3- چگونه بر باز تخصیص منابع از برنامه های موروثی به ابتکارهای آینده محور شتاب می‌بخشید
همگانی ساختن وظیفه نوآوری:
با توجه به اینکه چرخه عمر استراتژی کوتاه است نوآوری تنها راهی است که شرکتها می توانند آینده خود را تضمین نمایند در سالهای گذشته بسیاری از شرکتها در رقابتهای سهمگین در امان ماندند موانع قانونی حفاظت حق اختراع استانداردهای اختصاصی حمایت در برابر واردات و غیره از حاکمان صنعت در برابر اثر سود بر بازده رقابت داروینی محافظت کردند.
1- مقررات زدائی و آزادسازی تجارت موانع ورود به صنایع مثل بانکداری و حمل و نقل و مخابرات را کاهش داده‌اند.
2- قدرت وب به این معنا که شرکتهای جدید دیگر مجبور به ایجاد زیرساخت جهانی برای بازاری جهان گستر نیستند.
3- تجربه شرکتهای بزرگ از طریق عودزایی و برون سپاری هم به تازه واردها کمک کرده است در انتقال بیشتر فعالیتهای خود به پیمانکاران باعث گردیده هزاران تولید کننده را خلق کنند.
4- حاکمان باید با گروهی بزرگ و فزاینده از رقبای بسیار ارزان رقابت کنند هستند شرکتهایی که هزینه صنعت را کالاً بازآفرینی کرده‌اند.
5- مشتریان قدرت گرفته از وب نیز حاشیه سود را کاهش می دهند قبل از راه‌اندازی اینترنت مصرف‌کنندگان از مناسب بودن قیمت کالای درخواستی مطمئن نبودند.
6- به علاوه اینترنت باعث شده یا می شود و هزینه معامله به صفر برسد و حق کمیسیون‌های دریافتی سقوط کند.
7- انحصارهای توزیع نیز تحت تهاجم هستند بر خلاف روزنامه نگاران و جملات بلاگرها نیازی به شبکه توزیع انسانی برای دسترسی به خوانندگان ندارند. امروزه نوآوری واژه مد روز شده اما هنوز شکافی عمیق بین گفته‌ها و واقعیت وجود دارد.
تبعیض در خلاقیت:
بسیاری از مردم بر این باورند که گروهی از مردم خاص خلاقیت دارند و بسیار نوآور هستند و ا ین اعتقاد نزد مشاغل خلاق قوی تر است. در گذشته مدیران بر این باور بودند که کارمندان جزء توانائی قابلیت رویاروئی با مسائل پیچیده را ندارند در جامعه امروز چنین فکری اشتباه و ناکارآمد می‌باشد. امروزه می توان خلاقیت را با توجه به اینکه مثل هوش استعداد ذاتی است از طریق آموزش و تمرین تقویت نمود. امروزه با توجه به اینکه امکانات برای بروز خلاقیت افراد وجود ندارد و به همین منظور مسئولیتی هم متوجه‌شان نمی‌شود باید در نظر داشت همان گونه که شرکت تویوتا توانسته با استفاده از قابلیت خلاقیت تک تک افراد به این موفقیت دست پیدا کنند شرکت ما نیز خواهد توانست.
سنگینی مدلهای ذهنی قدیمی:
طبیعت نوآوران به گونه‌ای است که با دیگران فرق می کنند و شامل اینجاست که دگراندیشی‌های دیروز اغلب تبدیل به جزاندیشی‌های فردا می‌شود و باعث می‌شود نوآوری وقفه افتد و منحنی رشد هم خطی صاف گردد. به عنوان مثال برای شرکت دل چقدر سخت است به عنوان یکی از بزرگترین تولید کننده های بازار کامپیوتر شخصی که تاریخ مصرف این روش تمام شده است بسیار سخت و پرهزینه خواهد بود در این موارد مانع اصلی انکار خواهد بود باورهایی که به اعتقادات مذهبی تبدیل شده و یکی از موانع نوآوری شرکتهای بزرگ سنگینی مدلهای ذهنی قدیمی است.
اتلاف ممنوع:
به دنبال کارآئی بیشتر شرکتها اتلاف بیش از حد را حذف می کنند و هیچ کسی نمی تواند بر این مسئله خرده بگیرد ولی باعث می شود نوآوری را نیز حذف کنیم نوآوری زمان بر است زمان برای تخیل. اندیشیدن یادگیری و زمان برای ابداع و آزمایش.
هرچند به افراد شاغل در بخش تحقیق و توسعه وقتی برای نوآوری داده می شود ولی این امکان برای تمام افراد وجود ندارد و آنها نمی‌توانند از تمام خلاقیت خود استفاده نمایند.
ایجاد شرکتی که همه حداکثر تلاش خود را می‌کنند
اگر بخواهیم در یک شرکت ویژگیهای افراد را نام ببریم بعید به نظر می رسد که ویژگی سازگارپذیر بودن و نوآوری اشاره شود ولی اگر از خصیصه‌های متمایزکننده آنها نام ببریم استقامت و خلاقیت در سطر اول قرار می‌گیرد.
در سازمانهای جدید چیزی وجود دارد که استقامت و خلاقیت طبیعی انسانها را کاهش می‌دهد چون شرکتها تا قسمتی انسانی هستند و جا برای قسمی از کیفیتها و ظرفیتهای ویژه انسان دارند.
مدیریت زیاده و آزادی کم
اکثر مدیران مشتاقانه به ارزش ابتکار، خلاقیت و اشتیاق اذعان دارند به مشکل موجه هستند آنها به صور اکتسابی یا غریزی مدیر هستند آنها وظیفه نظارت و کنترل کننده و ارزشمندترین قابلیتهای انسانی نهایی هستند که قابلیت مدیریت نیستند.
سلسله مراتب زیاده، اجتماع کمتر
سلسله مراتب ها در جمع آوری تلاشها و در هماهنگ کردن فعالیتهای افراد نقش زیادی دارد بسیج در تلاشها و ترغیب افراد به فراتر رفتن خوب نیست چون اجتماع بر بوروکراسی برتر است در بوروکراسی شما یک عامل تولید هستید و وفاداری محصولی از وابستگی اقتصادی است زمانی که نوبت کنترل و سرپرستی می رسد بروکراسی‌ها به رویه چندگانه مدیریت تقسیم می‌شوند و افراد هر یک در جایگاه خود قرار دارند در بوروکراسی بسیاری از پاداشها مادی است ولی در اجتماع عاطفی هستند.
ترغیب زیاده – هدف کم تر
ابتکار، خلاقیت و اشتیاق مهارت هستند آنها کمک های هستند که کارکنان روز به روز لحظه به لحظه تصمیم می‌گیرند بدهند یا ندهند اگر مدیر هستند نمی‌توان این توانائی را با ترغیب افراد به کار سخت تر یا دستور دادن و عاشق مشتریان بودن و از بین بردن رقبا به چنگ آورید و باید به یاد داشته باشیم چه نوع هدفی شایسته تلاش همه این افراد است.
به عنوان یک نوآور مدیریت شاید نتوان به تنهایی حتی از هدف در شرکتشان بوجود آورید اما می توانید در جستجوی شیوه‌هایی برای شنیدن بحث‌هایی درباره هدف و اموال در بطن گفت و گوهای مدیریت شرکت خود برآیند.
