برای آشنایی با هول فودز مارکت باید شرکتی را تصور کنید که خود را شرکت نمی داند، بلکه اجتماعی از افرادی می داند که برای انجام کاری مهم برای تمام عالم گردهم آمده اند و ماموریت و رسالت، به اندازه سود و زیان برایشان اهمیت دارد. اگر همه این ها را در ذهن خود کنار بگذارید، تصویری از هول فودز مارکت خواهید داشت یا به عبارتی دیگر شرکتی که مدل کسب و کاری قاعده شکن آن در بطن خود مدیریتی هنجار شکن تری دارد .
انقلاب صنعت:
فروشگاههای هول فودز مانند دیگر فروشگاههای امریکا نیست که با پر کردن قفسه ها از غذاهای کارخانه ای و استفاده از تبلیغات و تخفیفات اندک بابت کوپن ها و کارت های وفا داری و استفاده از تبلیغات تلیویزیونی با دیگر فروشگاه ها رقابت کند. این استراتژیک قدیمی شده زیرا با آمدن فروشگاههایی همچون وال مارت دیگران مجبور شده اند قیمت ها را به شدت کاهش داده و همین که خرج خود را در آورند شکرگزار باشند.
فروشگاه های هول فودز شباهتی به هیچ سوپرمارکتی نداردو آنجا پر از محصولات طبیعی و ارگانیک و مکانی وسیع و چشم نواز برای غذاهای سالمی هستند که دهان هر بیننده ای را آب می اندازد. بنیان مدل کسب و کار هول فودز بر فرضی ساده، اما قدرتمند بنا شده است: مردم حاضر به پرداخت هر قیمتی بابت غذای سالم ، خوش طعم و دوستار محیط زیست هستند .
از زمان تاسیس یکی از اولین فروشگاههای غذای طبیعی در آستین تگزاس، جان مک کی، بنیانگذار، رییس هیات مدیره و مدیر عامل هول فودز، تمرکز خود را بر خریداران سلامت دوست معطوف کرده است، در آغاز هم مشتریان خاص خود را داشت که کفش های طبی می پوشیدند، خودرو ولوو می راندند، حافظ جنگل و طبیعت بودند و از خرید محصولات حاوی مواد شیمیایی خودداری می کردند. همانطور که مک وی یک بار گفت، وی هرگز به دنبال اداره فروشگاه مواد غذایی مقدس نبوده است، از همان آغاز، غایت آرزویش عرضه خدمات کامل و جایگزینی غذای طبیعی برای خریداران معمولی بود. تقریباً یک نسل طول کشید تا سوپر مارکت های بزرگ امریکایی به این روند آگاهی یابند. تردید و دودلی آنها به مک کی امکان داد نوع جدیدی از سوپر مارکت به وجود آورد که مشتریان را به شیوه های جدیدی راضی سازد .
تعهد هول فودز به تولید طبیعی و کشاورزی با هیچ رقیبی قابل مقایسه نیست. فروشگاهها آن طوری چیده شده اند که خرید را کمتر تکلیف و بیش تر شبیه تفریحی با موضوع آشپزی ببینند. بر خلاف رقبای (عقب مانده) که مبنای رقابتشان فعالیت های ترویجی و مدل قیمت گذاری ارزان فروش بود، هول فودز قیمتی افزون تر برای محصولات بسیار تازه و دوستدار محیط زیست خود طلب می کرد و همین باعث شده بود عده ای به مزاح آن را” جیب خالی کن” بنامند .
امروزه هول فودز 194 فروشگاه را اداره می کند و فروش سالانه آن قریب شش میلیون دلار است. از نظر سود به ازای هر فوت مربع از فضای فروشگاه، سود آور ترین خرده فروش مواد غذایی در آمریکاست. هول فودز برای سرمایه گذارانش هم بسیار خوب بوده است. پس از پانزده سال از ورود به بورس در سال 1992، ارزش سهام شرکت تقریباً سه هزار درصد افزایش داشته است.
در سال 2006 ارزش بازاری هول فودز قریب به هفت میلیارد دلار بود که کروگر دومین خرده فروش بزرگ آمریکا پس از والمارت که ارزشی حدود سه برابر این مبلغ را دارد بیش از 2500 فروشگاه یا به عبارت دیگر حدود دوازده برابر تعداد فروشگاه های هول فودز را اداره می کند.
مدل مدیریتی دگرگون:
هول فودز دارای مدل مدیریتی دیگرگون است، همه می توانند وارد فروشگاههای هول فودز شوند، چیدمانش را بررسی کنند، قفسه ها را وارسی و محصولات را پایین و بالا کنند، اما دریافتن مدل مدیریتی عجیب آن مستلزم تلاش بیش تری است. رویکرد مدیریتی هول فودز، دموکراسی را کنار نظم، اعتماد را کنار پاسخگویی و اجنماع را با رقابت شدید داخلی با هم دارد. این هم نشین سازی ماهرانه ارزش های متضاد است که در سیستم مدیریتی هول فودز را به شکلی بی نظیر، اثر بخش و دشوار برای تقلید می سازد.
آزادی و پاسخگویی:
در هول فودز، واحد پایه سازمانی، فروشگاه نیست ، بلکه تیم است یعنی به گروه های کاری کوچک و توان افزوده، چنان سطحی از استقلال داده شده که تقریباً در صنعت خرده فروشی بی سابقه است. هر فروشگاه از حدود هشت تیم تشکیل شده که بر قسمت های مختلف از بخش غذاهای دریایی تا صندوق سرپرستی دارند.
هر همکار جدید به صورت موقت در تیمی به کار گمارده می شود . پس از چهار هفته کار آزمایشی، هم تیمی ها درباره سرنوشت وی رای می دهند. هر فرد تازه کار به اکثریت دو سوم آرا برای کسب موقعیت تمام وقت در تیم نیاز دارد.
هول فودز اعتقاد دارد تصمیم های حیاتی مثل استخدام افراد، باید توسط کسانی اتخاذ شوند که پیامد های آن تصمیم ها بیشترین تاثیر را روی آن ها دارد.
تیم های کوچک مسئول همه تصمیم های عملیاتی شامل قیمت گذاری، سفارش، کارمند گزینی و تبلیغات سطح فروشگاه هستند. رهبران تیم ها با مشورت مدیر فروشگاه خود آزادی کاملی در انتخاب هر محصولی دارند که فکر کنند برای مشتریان محلی جذاب هستند.
در هول فودز، هیچ مدیر ستادی تصمیم نمی گیرد چه محصولی در قفسه ها عرضه شوند. به شرط رعایت استانداردهای سخت گیرانه هول فودز، فروشگاه ها تشویق به خرید محلی محصولات می شوند. در نتیجه، هر فروشگاه ترکیب منحصر به فردی از محصولات را عرضه می کند.
در اساس، هر تیم مثل یک مرکز سود عمل کرده و بر مبنای بهره وری کاری ارزیابی می شود. همکاران بسیار صاحب اختیار و بسیار پاسخگو هستند. هر چهار هفته، هول فودز سود به ازای کارگر ساعت را برای همه تیم ها در همه فروشگاه ها محاسبه می کند. تیم هایی که عملکردشان از آستانه ای فراتر رود، پاداشی در پرداخت بعدی دریافت می کنند، همه تیم ها به اطلاعات عملکردی سایر تیم های مشابه سایر فروشگاه ها دسترسی دارند. این واقعیت که هیچ تیمی نمی خواهد از دیگران عقب بیافتد، انگیزه برای کار بهتر را افزایش می دهد و در استخدام نیرو های تازه کار نیز رای به فردی کم کار و تنبل می تواند باعث کاهش دریافتی شود.
این حد بالا از استقلال، پیامی ساده، اما بسی برانگیزنده دارد:
موفقیت شما در دستان خودتان است، نه در اختیار مدیری در دوست. این حقیقت که آزادی با پاسخگویی شدید همراه است، تضمین می کند همکاران از قدرت بینش تصمیم گیری خود برای پیشبرد کسب و کار استفاده کنند.
کارکنان هول فودز، هم دارای آزادی برای انجام کارهای درست برای مشتریان و هم انگیزه برای انجام کار مناسب در جهت سود آوری هستند.
اعتماد:
دادن این مقدار اختیار به همکاران مستلزم اعتماد مدیریت عالی به توانایی آن ها در انجام کار درست برای کسب و کار است. در مقابل، اعضای تیم فقط وقتی در دراز مدت انگیزه مند می مانند که به مدیریت عالی بابت دادن سهمی از ثمرات بهره وری خود اعتماد کنند.
بطور مثال در هول فودز، همه همکاران به اطلاعات دستمزدی همه کارکنان فروشگاه دسترسی دارند. داشتن امکان مقایسه دستمزدها، همچنین کاکنان را تشویق می کند مهارت های خود را برای پذیرش مسئولیت های جدید توسعه دهند، چون به آسانی می توانند ببینند چه نوع مشاغل یا افرادی دستمزد بیش تری دریافت می کنند.
شفافیت هول فودز فقط محدود به اطلاعات دستمزد نیست و در صورت درخواست هر کارمندی، بسیاری از اطلاعات حساس مالی و عملیاتی شرکت مانند فروش روزانه فروشگاه ها، فروش تیم ها، هزینه های محصولات و سود هر فروشگاه در دسترس وی است.
هول فودز هدف بزرگ تری دارد :
روراستی تنها را ایجاد شرکتی بر بنیان اعتماد است، پنهان سازی برای اعتماد مضر است و مدیریت عالی هول فودز اعتقاد دارد نمب توان راز و اعتماد را توامان داشت.
مردمان هول فودز به شیوه های مختلف به ایجاد شرکتی پرداخته اند که بیش تر شبیه یک اجتماع است تا سلسله مراتب، عنوان بیانیه شرکت “اعلامیه وابستگی متقابل” است و هول فودز را به عنوان جامعه ای که با هم کار می کنند تا برای سایر افراد ارزش آفرینی کند، تشریح می کند.
هول فودز گفتار خود را با کردار همراه می سازد تا عدالت را رعایت کند، بطور مثال رهبران هول فودز سقفی برای دستمزد افراد تعیین کرده اند و حقوق هیچ کس نمی تواند بیش از نوزده برابر حقوق متوسط شرکت باشد یا اینکیه 93 درصد اختیار خرید سهام شرکت در اختیار غیر مدیر ها می باشد که در اغلب شرکت ها، 75 درصد اختیار خرید سهام به کمتر از 5 مدیر ارشد داده می شود. آنها می دانند کارکنان تنها وقتی رضایت حاصل می کنند که فرصت اعمال قابلیت های رده بالاتر (ابتکار، تخیل و اشتیاق) به آنها داده شود.
هدف:
در نهایت، آنچه جمعیت سی هزار نفری همکاران هول فودز را به شکل اجتماع کنار هم نگه می دارد، یک هدف مشترک است و آن معکوس کردن صنعتی سازی تامین مواد غذایی دنیا و دادن خوراکی هایی بهتربه مردم که این سرمایه داری هوشمندانه است.
اجتماع ها معمولاً حول حسی مشترک از هدف ایجاد می شوند و این موضوع درباره هول فودز هم صادق است. برای بسیاری از همکاران، کار کردن در هول فودز توصیفی از ارزش ها و شیوه انتخابی سبک زندگی آن ها است. آنها به کار فروش مواد غذایی مغذی مشغول هستند، به مزرعه داری پایدار کمک می کنند و از کشاورزی بدون استفاده از سموم پشتیبانی می کنند، همه این ها در شعار و زبان شرکت جمع شده است: “همه غذاها . همه مردمان . همه زمین”
یکی از رهبران ارشد شرکت می گوید “ما به ارتقاء نام خود فکر نمی کنیم، این مربوط به درس های ام.بی.ای است. ما به دنبال انجام ماموریت خود هستیم.”
هول فودز رقیبی ترسناک است، چون با خود رقابت می کند. تیم ها با الگوهای گذشته خود، با تیم های هم فروشگاهی و با تیم های مشابه در سراسر هول فودز رقابت می کنند.
موفقیت ، مستقیم به اعتبار ، پاداش و ارتقا منتهی می شود.
مک کی، سود را به عنوان وسیله ای برای تحقق هدف های اجتماعی هول فودز می بیند. وی در سپتامبر سال 2005 در وبلاگ خود چنین نوشت:
“ما به دنبال بهبود سلامت و رفاه همه ساکنان زمین از طریق کیفیت بالاتر غذاها و تغذیه بهتر هستیم. نمی توانیم این ماموریت را به سرانجام رسانیم، مگر به شدت سود آور باشیم.”
آموزه هایی از نو آوران مدیریت:
اول: اصول مهم هستند
در سال 1992 و یک سال پس از ورود هول فودز به بازار بورس، مک کی دوباره قصد خود از ” خلق سازمانی مبتنی بر عشق و به ترس” را تکرار کرد. تصور پذیرش این دیدگاه توسط اکثر مدیران عامل بسیار دشوار است چه رسد به اعلام عمومی آن. با توجه به وضعیت اسف بار روابط کاری در صنعت خواروبار آمریکا، به نظر می رسد کاستن از دستمزدها و منفعت طلبی، اولویت نخست مدیریت هاست. زیاد هم جای تعجب ندارد که کارکنان سوپر مارکت ها عموماً علاقه ای به عرضه خدمتی فوق العاده یا به کار بردن حداکثر تلاش خد در محیط کار نداشته اند. سیستم مدیریتی بی همتای هول فودز مبتنی بر پیوندهایی مشخص میان اصول مدیریتی است: عشق، اجتماع، خودمختاری، مساوات، شفافیت و ماموریت. چنین اصول دشوار و مهمی به اقدامات مدیریتی روزمره، کاری سخت و دردآور است. این کار مستلزم ایمانی خدشه ناپذیر به اصول خود است.
دوم: مهمترین مانع نو آوری شاید باورهای حال حاضرتان درباره مدیریت باشد
مک کی می گوید”یکی از کلیدهای درک این شرکت آن است که افراد آغازگر آن نمی دانستند از آنها انتظار چگونه کرداری هست.”
مک کی دانش آموخته فلسفه در دانشگاه تگزاس بود و کار خود را با مغزی آکنده از کلیشه های بیات کسب و کار و نسخه های متداول آغاز نکر . او قادر بود مدل نا متعارفی را ابداع کند، چون زندانی آموزش های متعارف نبود.
سوم: نوآوری الهام بخش مدیریت می تواند به حل بده بستان های پیچیده کمک کند
از بسیاری از جهات، هول فودز آکنده از تضاد هاست، آزادی و پاسخگویی، اجنماع و رقابت، ماموریت اجتماعی و سود بالا. اما این تنش های به دقت مدیریت شده باعث بسیاری از موفقیت های آن هستند. پاسخگویی تضمین می کند خودمختاری و هرج و مرج نیانجامد. رقابت داخلی تضمین می کند حسی قوی از اجتماع به تکبر منجر نشود. نتایج مالی چشمگیر به این شرکت امکان داده چنان تفاوتی ایجاد کند که بسیاری از شرکت های غیر سودده آن را دور از دسترس بیابند.
