از مفاهيم تا کاربرددر اين فصل بر جنبه هاي کاربردي مفاهيم انگيزش تاکيد مي شود.(يعني رابطه بين تئوري و عملي)
مديريت مبتني بر هدف چيست ؟
در مديريت مبتني بر هدف به مشارکت افراد در تعيين هدف تاکيد مي شود .اين هدفها بايد قابل لمس ,قابل تائيد و قابل سنجش يا اندازه گيري باشند , و هدف آن اين است که با استفاده از هدفهاي سازماني موجبات انگيزش و تحريک کارکنان را بوجود آورد. ارزش مديريت مبتني بر هدف در اين است که مي توان هدفهاي کوچک سازماني را به صورت هدفهاي خاص, براي واحد سازمان و اعضاي آن درآورد. مديريت مبتني بر هدف ايجاب مي کند که سازمان را به صورت واحدها و اجزاي کوچکتر درآورد.اين سلسله مراتب هدفها باعث مي شود که بين هدفهاي يک سطح سازمان با هدفهاي سطح ديگر سازمان ارتباط برقرار شود .
از آنجا که مديران واحدهاي پائين تر سازمان در تعيين هدفهاي مربوطه مشارکت مي کنند, مي توان گفت که مديريت مبتني بر هدف , در سازمان ,مسير پائين به بالا را مي پيمايد و نه مسير بالا به پائين.
چهار رکن اصلي مديريت مبتني بر هدف
1-تعيين هدف يا هدفهاي مشخص –هدفها بايد به صورتي روشن بيان شوند و مشخص گردد که چگونه به اجرا در آيند. براي مثال نبايد به گفتن هدف کاهش هزينه يا بهبود کيفيت , بسنده کرد. هدفها بايد قابل سنجش باشند مثلا کاهش هزينه ها به ميزان 10 درصد
2- تصميم گيري مشارکتي –در مديريت مبتني بر هدف , هدفها تنها بوسيله رئيس تعيين نمي شود , افراد وکارکنان در تعيين هدفها مشارکت مي کنند.
3-تعيين زمان مشخص – هر هدفي بايد در يک دوره زماني مشخص تامين شود. دوره هاي زماني اصولا سه ماهه,شش ماهه يا يک ساله اند.
4-بازخور نمودن نتيجه – تلاش مداوم مي شود تا از طريق بازخور نمودن نتيجه عمليات , سازمان در جهت نيل به هدف گام بردارد. هر يک از افراد و کارکنان مي توانند بر نوع فعاليت و کار خود نظارت کنند و در صورت انحراف اقدام خود را اصلاح نمايند.بازخور نمودن مستمر و ارزيابي رسمي مديريت سازمان مسيري پائين به بالا و بالا به پائين را (در سازمان) مي پيمايد.
رابطه بين مديريت مبتني بر هدف و نظريه تعيين هدف
نظريه تعيين هدف داراي ويژگيهاي زير است: اگر هدفها مشکل باشند (در مقايسه با هدفهاي آسان و يا هدفي وجود نداشته باشد) عملکرد فرد درسطح بالاتري خواهد بود.همچنين بازخور نمودن نتيجه منجر به عملکردي عالي تر مي گردد.
تنها مورد اختلاف بين مديريت مبتني برهدف و نظريه تعيين هدف, مربوط به مساله مشارکت دادن افراد است (يعني در مديريت مبتني بر هدف بر اين موضوع به شدت تاکيد مي شود ,در حاليکه در نظريه تعيين هدف , هدفها به وسيله مقامات بالاتر تعيين و جهت اجرا به مقامات پائين تر ارجاع مي گردد)
بنابراين اگر فرد احساس کند که به همکاري ديگران نياز دارد , در آن صورت مديريت مبتني بر هدف کار سازتر خواهد بود .برتري عمده مشارکت افراد در تعيين هدف اين است که در رابطه با هدفهاي مشکل , افرادبه اجراي عمليات بهتر تشويق و ترغيب مي شوند.
مديريت مبتني بر هدف در مرحله عمل
روش مزبور شهرت به سزايي دارد و در بسياري از سازمانهاي تجاري,بهداشتي, آموزشي, دولتي و غيرانتفاعي شاهد اين نوع برنامه ها هستيم .مديريت مبتني برهدف در همه جا و در هر شرايطي کارساز نيست.مشکلات و مسائلي بدينگونه داشته است : انتظارات غير واقعي در رابطه با مسائل, نبودن تعهد لازم از طرف مديريت ارشد سازمان و ناتواني يا بي ميلي مديريت در دادن پاداش(در مقايسه با هدفهاي تعيين شده)
تعديل رفتار
تحقيق بر روي سيستم بسته بندي شرکت هواپيمايي امري (فدرال اکسپرس فعلي) انجام شد.مديريت شرکت مي خواست بسته ها به صورت يکجا حمل شود و نه به صورت تک به تک.مديريت بر اين باور بود که استفاده از کانتينر باعث صرفه جويي در هزينه مي شود.پاسخ استاندارد کارکنان بسته بندي در مورد استفاده مفيد از ظرفيت کانتينرها حدود 90 درصد بود در حاليکه تجزيه و تحليل شرکت نشان داد که معمولا 25 درصد ظرفيت کانتينرها تکميل مي شود.مديريت براي تشويق کارکنان به استفاده از فضاي کانتينر برنامه اي را به اجرا درآورد . با تقويت رفتار مثبت کارکنان نتيجه را مورد مطالعه قرارداد.به کارکنان آموزش داده شد تا فهرستي از آنچه که در يک روز بسته بندي مي کنند تهيه نمايند. در پايان روز هر شخص ميزان استفاده يا ظرفيت تکميل شده کانتينر را محاسبه مي کرد.نتيجه اينکه در نخستين روز اجراي برنامه ظرفيت تکميل شده کانتينرها به 90 درصد رسيد.
برنامه اي که اين شرکت به اجرا درآورد به نام تعديل رفتار معرفي گرديد که بيانگر کاربرد تئوري تقويت رفتار در افراد (درمحل کار) است.
تعديل رفتار در رفتار سازماني
در اجراي برنامه تعديل رفتار (در رفتار سازماني)بايد مسئله را طي 5 مرحله حل نمود که عبارتند از :
1.شناسايي رفتارهايي که بر عملکرد بيشترين تاثير را دارند – از ديدگاه نتيجه عملکرد همه کارهايي که کارکنان و اعضاي سازمان انجام مي دهند, نمي توانند اهميت يکساني داشته باشند.بين 5 تا 10 درصد رفتارها باعث 70 تا 80 درصد عملکرد فرد است. مثلا استفاده از کانتينر در شرکت هوايي مربوطه
2.تعيين معيار سنجش يا اندازه گيري رفتارها – بايد يک پايگاه توسط مديريت در رابطه با اطلاعات مربوط به عملکرد بوجود آيد يعني اندازه يا تعداد دفعاتي که نوعي رفتار تحت شرايطي خاص تکرار مي شود و بايد اقدامي صورت گيرد. مثلا 25 درصد ظرفيت کانتينر تکميل مي شد.
3.شناسايي ترتيب رفتارها – بايد با تجزيه و تحليل بتوان رفتاري را که به بهترين عملکرد منجر شده است , شناسايي کرد و مشخص کرد که چه رفتاري شايسته تر است.مثلا در شرکت هوايي مشکلات قراردادن محموله در کانتينرها توانست راه مشخصي را جلوي پاي مديريت بگذارد.
4.ارائه نوعي استراتژي و دادن تغييرات لازم در رفتارها – پس از تجزيه وتحليل , به منظور تقويت رفتارهاي مطلوب و تضعيف رفتارهاي نامطلوب , يک استراتژي تازه به اجرا درآورد.به صورتيکه بين پاداش و عملکرد رابطه مشخصي برقرار شود
5.ارزيابي بهبود عملکرد – مثلا در شرکت مزبور نرخ استفاده از ظرفيت کانتينر بلافاصله مشخص گرديد و تغيير رفتار کارکنان بازده را به 90 درصد رساند. کارکنان مجبور شدند يا تشويق گرديدند تا به صورت دائم در رفتار خود تجديد نظر کنند.
مشارکت کارکنان
سازمانها و شرکت برنامه هايي را براي مشارکت کارکنان به اجرا در مي آورند بطور مثال تشکيل تيم هايي که کارهايي را انجام مي دهند که پيش از اين بر عهده سرپرستان بوده است. واحدهاي بازاريابي که ماهي يکبار تشکيل جلسه مي دهند و در باره بهبود کيفيت و افزايش توليد بحث مي کنند, فروشندگاني که اجازه دارند بدون موافقت مدير با مشتريان مذاکره کنند ومعامله را قطعي نمايند, نمايندگان گروههاي کارگري و کارکنان که در هيئت مديره قرار مي گيرند
مشارکت کارکنان چيست ؟
مقصود از مشارکت کارکنان انواع روشها و فعاليتهايي است که در زمينه مشارکت اعضاي سازمان انجام مي شود مانند مشارکت در تصميم گيري , دادن سهام به کارگران
مشارکت دادن کارکنان نوعي فرايند مشارکتي است که هدفش تشويق و ترغيب کارکنان و اعضاي سازمان به دادن تعهد و مشارکت هرچه بيشتر در امر موفقيت سازمان است .
پايه و اساس انديشه مزبور:کارکنان در فرايند تصميماتي که برسرنوشت آنها اثر مي گذارد مشارکت مي کنند , در کار اداري خود از آزادي عمل بيشتري برخوردارند و سازمان بدينوسيله موجبات انگيزش بيشتر آنها را فراهم مي آورد , تعهد افرادبه سازمان بيشتر شده , بازدهي,توليد و بهره وري در سازمان افزايش مي يابد و سرانجام آنان رضايت بيشتري به کار خود ابراز مي کنند.
نمونه هايي از برنامه هاي مشارکت کارکنان
به سه نوع مشارکت کارکنان مي پردازيم:
1-مديريت مشارکتي- زيردستان در تصميم گيري سهم به سزايي دارند ودر اين زمينه با رئيس مستقيم خود در قدرت شريک هستند.در بسياري از موارد مديريت مشارکتي باعث بهبود وضع روحيه کارکنان و بهبود توليد شده و حتي جنبه اخلاقي ومعنوي هم دارد.
2-مشارکت نمايندگان کارکنان-به جاي اينکه همه کارکنان به صورت مستقيم در تصميم گيري ها مشارکت کنند يک گروه کوچک به عنوان نماينده اعزام مي کنندتا در تصميم گيريها مشارکت کند و هدف از آن توزيع قدرت در سازمان است .
3-سهيم کردن کارکنان در شرکت –در اين روش کارکنان , مالک سهام شرکت مي شوند تا بتوانند در مزاياي حاصل از فعاليتهاي شرکت سهيم شوند.کارکنان تا زمانيکه در استخدام شرکت هستند حق فروش چنين سهامي را ندارند.اجراي اين برنامه موجب افزايش رضايت شغلي کارکنان و بهبود عملکرد آنها مي شود.
تئوري هاي انگيزشي و برنامه هاي مشارکت کارکنان
براي مثال تئوري Y با برنامه مشارکت مديريت سازگار است و تئوري X با شيوه خودکامگي مديران (که به صورت سنتي وجود داشته است) .با توجه به تئوري بهداشت-انگيزش برنامه مشارکت کارکنان مي تواند موجب انگيزش باطني کارکنان شود و آنها فرصتهايي را براي رشد,پذيرش مسئوليت و مشارکت بيشتر در امور پيدا کنند.
برنامه هاي مبتني برحقوق متغير چيست ؟
نمونه هايي از برنامه هاي دستمزد و حقوق متغير عبارت است از اجراي برنامه هايي به هدف انگيزش,مشارکت کارکنان در سود, دادن پاداش و جايزه و از اين قبيل.در اين روش شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار يا ميزان تلاش دريافت مي کند بلکه مقداري از دريافتهاي او بر اساس عملکرد او و شرکت پرداخت مي شود.در اين مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا درآمده است که عبارتند از :
1-پرداخت دستمزد براساس قطعه ,به کارکنان براساس هر قطعه که توليد کنند يا کاري را انجام دهند ميزان مشخصي دستمزد پرداخت مي شود ,در اين برنامه پايه حقوق وجود ندارد مانند فروش آجيل در خيابان و دريافت درصد مشخصي از صاحب جنس
2- دادن جايزه ,معمولا به مديران اجرايي چيزي به عنوان جايزه يا پاداش پرداخت مي شود.
3-مشارکت در سود
4-طرح دادن پاداش به گروه
تئوري انتظار و برنامه مبتني بر پرداخت دستمزد متغير-پرداخت دستمزد متغير با تئوري انتظار سازگار است.افراد مي توانند بين عملکرد و پاداشهاي دريافتي رابطه اي برقرار کنند.
برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست ؟
پرداخت براساس مهارت شيوه ديگري از پرداخت دستمزد براساس نوع کار است.به جاي اينکه عنوان شغلي بتواند ميزان حقوق فرد را تعيين نمايد,در اجراي برنامه برساس مهارت (شايستگي) ميزان پرداخت بر مبناي مهارت فرد يا شيوه اي که او مي تواند کاري را انجام دهد,تعيين مي گردد.
نقاط ضعف برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست؟ فراگيري همه مهارتها زماني موجب استيصال مي گردد که رشد,ترقي و افزايش پرداخت براساس مهارتهاي جديدي باشدکه بايد فراگيرند.در مواردي هم مهاتهاي آموخته شده منسوخ مي گردد.برخي از مهارتها مثل کنترل کيفيت يا رهبري تيم به گونه اي نيست که بتواند موجب افزايش مهارت گردد.
پرداخت براساس مهارت و تئوري هاي انگيزش
برنامه هاي پرداخت براساس مهارت با تئوري هاي انگيزش سازگاري دارد زيرا اجراي چنين برنامه اي کارکنان را وادار مي کند تا مطالبي جديد بياموزند, بر ميزان مهارتهاي خود بيافزايند و رشد کنند,ضمن آنکه اجراي چنين برنامه هايي با سلسله مراتب نيازها که بوسيله مزلو ارائه شد منافات ندارد.کساني که نيازهايشان در رده پائين قرار دارد, به ميزان زيادي ارضا مي شوند. داشتن فرصت تجربه آموزي و رشد مي تواند به عنوان يک محرک يا عامل انگيزش به حساب آيد.
برنامه پرداخت بر اساس مهارت , در مرحله عمل
براساس يک تحقيق 70 تا 80 درصد شرکتهايي که پرداخت را بر اساس آموزشهاي جديد و مهارتهاي تازه کارکنان پرداخت مي نمودند اعتراف کردند که رضايت شغلي کارکنان افزايش يافته , کيفيت محصول بهتر شده و بر ميزان توليد و بازدهي کارکنان افزوده شده است.همچنين در 70 تا 75 درصد شرکتها هزينه هاي عملياتي و ميزان جابجايي کارکنان کاهش يافته است.
