امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

ساختار سازمانی

موضوع پژوهش : اصلاح ساختار سازمان جهت بروز خلاقيت و نوآوري با رويکرد سازمان هاي دانش محور

 

تهيه و تدوين : محمد ميرزائي – مدير شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي منطقه تربت حيدريه

 

چکيده

 

در عصر حاضر کارکنان در شرايطي فعاليتهاي کاري را انجام مي دهند که مهمترين ويژگي آنان عدم اطمينان ، پيچيدگي ، جهاني سازي و تغييرات فزاينده تکنولوژيکي در سازمانها مي باشد . موفقيت سازماني با اين شرايط مستلزم تغيير در فعاليتهاي سازماني و بويژه تغيير در ساختار سازماني بوده ، اداره سازمانهاي هزاره سوم در عصر کنوني پيچيدگي خاص خود را دارد . در طي دهه هاي اخير طرحهاي بسيار زيادي در سازمانها مطرح شده که در اين گذار ، تغيير و تکامل ساختار محور تغييرات سازماني در دوره هاي مختلف را تشکيل داده برابر بررسيهاي صورت پذيرفته در زمينه ساختار سازماني در مرحله اوليه بر ابعادي تاکيد مي شود که معرف ساختارهاي رسمي بوده به هر حال الزامات مورد نياز فعلي همراه با عصر دانايي ، موجب ظهور و توسعه سازمانهاي دانش محوري گرديده که برخي ويژگيهاي آنها تفاوتهايي اساسي با ساختارهاي کنوني سنتي سلسله مراتبي دارد . مهمترين اين تفاوتها نقش مهم ساختار غير رسمي در اين سازمان ها مي باشد که براي موفقيت اين سازمانها در مديريت موثر دانش محوري بسيارضروري مي باشد اين مقاله با مفهوم اصلاح ساختار سازماني به عنوان يک بعد کليدي به تشريح دقيق ابعاد ساختاري متمايز سازمانهاي دانش محور در جهت ايجاد زمينه اي براي بروز خلاقيت و نوآوري در بين کارکنان سازمانها مي پردازد که انشاءا... مورد استفاده خوانندگان آن واقع شود .

 

 

کلمات کليدي :

ساختار سازماني – اصلاح و تغييرات سازماني – مديريت دانش – سازمان دانش محور – خلاقيت و نوآوري

 

مقدمه

 

سازمانهاي بزرگ امروزه براي افزايش کارايي اقدام به تغيير و اصلاح ساختار سازماني خويش مي نمايند سازمانها غالباً با تکيه بر جامعه با نهادهاي آن در تعامل بوده و براي عقب نماندن از تغيير و تحولات علمي ، دانش و اطلاعات مديران و کارکنان را بروز مي نمايند .

سازمان هاي امروزي در خلاقيت و نوآوري به عنوان الگويي تحول آور و مورد علاقه به فعاليت خود مي پردازند بعبارتي سازمان ها براي آنکه بتوانند فاصله خود را نسبت به رقبا حفظ کنند مجبورند در مقاطع زماني مختلف خدمات جديدي را به بازار عرضه نموده که لازمه اين امر وجود افکار پويا، خلاق و نوآور بوده بنابراين اصلاح ساختار در جهت خلاقيت و نوآوري در سازمانهاي امروزي علاقه و تفريح نيست بلکه ضرورتي براي حفظ پويايي و توان سازمان در برخورد با تهديدها و مخاطرات محيطي مي باشد .

سازمان ها براي ادامه حيات موفق خويش نياز به فعاليت همراه با نوآوري دارند. نوآوري فرآيندي چند بعدي بوده که کليه سطوح سازمانها را در بر مي گيرد. نوآوري و خلاقيت عامل شناساندن هويت سازمان به مشتريان و رمز ادامه حيات موفق سازمانهاست. اين مقاله با رويکرد سازمانهاي دانش محور به بررسي اصلاح ساختار سازماني در جهت بروز خلاقيت و نوآوري مي پردازد و تلاش مي شود تا رابطه اين مفاهيم را از بعد نظري و کاربردي مورد مطالعه قرار دهد. تا برآيند آن نيز در قالب موضوعي ويژه در زمينه مديريت خلاق و نوآور و کارآفرين در سازمانهاي ذيربط تبيين شود .

روابط ميان واحدهاي سازماني , حدود اختيارات سلسله مراتب ، سطوح فرماندهي و نحوه تقسيم و توزيع وظايف ميان واحدها همانند شرح وظايف ؛ نمودار سازماني و پستها و سمتهاي سازماني و سطح سازماني مقاطع تشکيل دهنده سلسله مراتب سازماني ، رده فرماندهي در واحدهاي سازماني دانش محور را نيز در نظر مي گيرد و اصلاحات تشکيلاتي شامل توزيع وظايف ، ضوابط تشکيلاتي را در هر سازمان بعنوان نياز امروزه در سازمانهاي دانش محور بعنوان محور اصلي تغيير و تحول سازماني ميتوان مطرح نمود .

 

مفهوم ساختار سازماني

 

ساختار سازماني، تجلي تفكر سيستمي بوده. سازمان مركب از عناصر، روابط بين عناصر و ساختار روابط به عنوان مجموعه اي از واحدها بوده که آنرا را تشكيل مي دهد ساختار، تركيب روابط بين عناصر سازماني بوده كه شامل فعاليتهاي سازماني مي باشد .

نگاه سيستمي سازمان به ساختار نشان مي دهد كه عناصر سخت افزار از يك طرف و عناصر نرم افزار از طرف ديگر سازمان را تشکيل مي دهند . در زمينه شناسايي موارد سه گانه: بعد سلسله مراتبي، بعد فعاليتها و وظايف ويژه و بعد فراگيري و مركزيت مفهومي منحصر به فردي محسوب شده لذا در اين زمينه مطالعات انجام پذيرفته همانند نمودار زير مي تواند بعنوان الگوي مناسبي مفهوم ساختار سازماني را توصيف نمايد . (شکل 1)

 

لذا با عنايت به مراتب مندرجه در جدول فوق موارد زير قابل بحث مي باشد .

- بعد سلسله مراتب سازماني: رتبه هاي نسبي واحدهاي سازماني را به طريقي مشابه در نمودار سازماني قابل ملاحظه مي باشد .

- بعد كار و فعاليتهاي ويژه اي: انواع مختلف فعاليتهاي مربوطه را نشان مي دهد كه در سازمان بايد انجام پذيرد .

- شموليت و مركزيت: ميزان دوري يا نزديكي هر يک از کارکنان در سازمان به هسته مركزي سازمان را نشان مي دهد.

تركيب صحيح ابعاد مندرجه فوق، صرفاً ساختار رسمي را نشان داده كه عمدتاً در نمودار سازماني متجلي مي شود.

مطالعات تكامل ساختار سازماني

تکامل ساختاري مربوط به مطالعات ساختاري سازمانها بوده كه تبعيت ساختار، از استراتژي به عملكرد بهتر سازماني منجر مي شود , رابطه اقتضايي بين محيطها، فعاليتها و ساختار سازمان، محور توجه مطالعات كلاسيك عملكرد بوده بررسيها بر شرايط متغير خارجي و ضرورت تشكيل ساختاري مناسب به جاي ساختار وظيفه اي سلسله مراتبي را كه بازنماي تفكر ساختاري ماشيني مي باشد، متمركز مي نمايد .

ساختار سازماني، با افزايش خواسته هاي درون و برون سازماني تكامل يافته لذا به موازاتي كه به سازمانهاي دانش محور گام گذاشته مي شود، خواسته هاي جديدي بر ساختارهاي سازماني تحميل مي شود. اين خواسته هاي جديد، مزيت رقابتي مبتني بر قابليت را برجسته مي نمايد . ( نمودار 2)که در اين زمينه مي توان ديدگاه منابع و اطلاعات را در سازمانهاي دانش محور را بطور مناسب تشريح نمود.

منابع و اطلاعات در سازمانهاي دانش محور ( نمودار 2)

 

سازمانهاي دانش محور امروزه داراي مشخصه هاي زير مي باشند .

- رده هاي پستي سلسله مراتب: چشم انداز سازماني، توسط عالي ترين مقام سازمان ابلاغ مي شود

- فعاليتهاي ويژه اي : واحدهاي سازماني به نحوي دقيق مشخص و تخصصي گرايي كار را رعايت مي نمايند

- از كنترل قوي مديريت و تمركز قدرت: حلقه هاي ارتباط عمودي براي هماهنگ كردن فعاليتهاي سازمان از بالاترين رده ها و پائين ترين رده هرم سازماني استفاده مي شود؛

- سطوح بالاي سازماني و رسميت آن : قواعد بوروكراتيك و خشك متعددي وجود داشته که روشهاي اجراء شده و آزادي فردي قليلي در بين کارکنان درعمل وجود دارد

 

اصلاح ساختار سازماني با تکيه بر واقعيتهاي سازماني

 

ساختار سازماني، چارچوبي است كه بوسيله آن فعاليت‌هاي سازمان شامل تقسيم کار ، سازماندهي و هماهنگي مورد بررسي قرار مي گيرد . هر سازمان داراي ساختار خاصي بوده و معمولاً اين ساختار به گونه‌اي طراحي شده تا کارکنان سازمان درهنگام كار با يكديگر هماهنگ و قابل كنترل نيز باشند.

ساختار سازماني تعيين كننده روابط رسمي و نشان دهنده سطوحي از سازماني بوده كه در سلسله مراتب اداري قرار داشته و حيطه كنترل مديران را مشخص مي نمايد . همچنين ساختار سازماني دربرگيرنده طرح سيستم‌هايي بوده كه بوسيله آنها همه واحدها هماهنگ و يكپارچه مي‌شوند و در نتيجه ارتباط موثر در سازمان تضمين خواهد شد. از آنجا كه ساختار سازماني يكي از اركان مهم اجراي استرات‍ژي مي باشد پرداختن به آن جزء لاينفك وظايف مديران بوده و از طرفي تعيين كننده تخصيص منابع نيز مي باشد ، تغيير در ساختار سازماني بايد به گونه‌اي طرح ريزي شود كه اجراي استراتژي تسهيل گردد. بنابراين رابطه بين استراتژي و ساختار در سازمانهاي بزرگ نيز نه تنها داراي ابعاد گسترده‌اي بوده بلكه تبعات وسيعتري را به دنبال خواهد داشت. بديهي است نحوه كنترل و اداره اينگونه سازمانها چنان از اهميت ويژه اي برخوردار بوده كه موجب رشد  و بالندگي و يا بالعكس موانعي در اين رابطه ايجاد نمايند معهذا رابطه هماهنگي بين استراتژي هاي سرپرستي و ساختارهاي عملي و نظري به منظور بهبود عملکرد سازمان نيز قابل اهميت مي باشد .

 با استفاده از اين منطق و کاربرد تئوري نقاط مرجع استراتژيک، هماهنگي ميان استراتژي هاي سرپرستي و ساختارهاي نظري و عملي در سازمانها قابل ذکر بوده تا شايد طرح اين هماهنگي بتواند سازمان ها را از سردرگمي ها رهايي بخشد. 

 

ساختار سازماني و شرح مسئوليتها

 

ساختار سازماني مناسب و شرح مسئوليتهاي واحدهاي سازماني يکي از مهمترين دغدغه هاي سازمانها بوده بطوريکه عدم توجه به آن يکي از مهمترين دلايل فقدان مسئوليت پذيري برخي فعاليتها و يا حذف بعضي از امور در هنگام به ثمر نرسيدن برآيند اقدامات در جهت حرکت اهداف سازماني از پيش تعريف شده مي باشد لذا در جهت رفع اين مشکل تلاشهاي مضاعفي همانند برگزاري ساعتها جلسات کارشناسي متعدد بمنظور تغيير ساختار سازماني صورت مي گيرد که منتهي به تغيير و اصلاح ساختار سازماني ، بازنگري شرح مسئوليتها , جابجائي و انتقال کارکنان و يا واحدهاي سازماني در سازمان مي گردد و غالباً به تغيير سمت سرپرستي به رياست و يا مديريت به معاونت و يا جابجائي يک واحد از زيرنظر يک مديريت و معاونت به ساير مکانها شده و يا تغيير سيستمهاي سازماني بدون توجه به اين که مديريت ذيربط به يک پروژه نياز دارد مي انجامد عواملي همانند ملاحظات ، معذوريتهاي سازماني در قبال بعضي از افراد ذينفع با توجه به مشکلات موجود و نفوذ يک فرد در سازمان ، ارتباطات غير رسمي و از اينگونه موارد بيشترين تاثير را در تغيير و تحولات سازمانها را خواهد داشت بديهي است پس از مدتي ناکارآمدي سيستم سازماني در جهت رفع نيازهاي کارکنان سازمان مراحل برگزاري جلسات و تغييرات تکرار مي شود در سازمانهاي دانش محور بعنوان استاندارد مورد قبول کارشناسان به اصلاح ساختار سازماني و تعيين جايگاه کلي واحدهاي سازماني ، بهينه سازي سيستم سازماني ، به تهيه شرح مسئوليتها و فعاليتهاي هر واحد توجه مي شود و ارتقاء تفکر تيمي کارکنان سازمان ، نيز تهيه و يا اصلاح شرح فرآيندها و دستورالعملهاي لازم در دستور کار تغييرات سازمان قرار مي گيرد .

 

اصلاح ساختار اداري

 

متاسفانه در سازمانهاي کشور ما مستندسازي، ساختار و عملکرد سازماني به مرور و طي فرايندهاي رايج تبديل به يک باور و فرهنگ غلط سازماني شده است:

  • عدم تطابق ساختار سازماني و روشهاي مديريت منابع انساني در حال حاضر با توجه به شيوه نامطلوب اعمال شده دانش در سازمانها
  • اهداف نامشخص اداري؛ در شرايط کنوني کارکنان از شرح وظايف و مسئوليت‌هاي خود نيز اطلاع چنداني ندارند .
  • اثرات منفي و متقابل ساختار سازماني با توجه به نظرات مديران در جهت عدم اصلاح بموقع ساختار سازماني
  • فقدان نظام ترفيع، شايسته‌سالاري و شفافيت بطور واقعي نه بصورت فعلي که فاقد کارائي مي باشد .
  • سازمان ناکارآمد: وجود مديراني که براي تحقق فعاليتها متوسل به تهديد و زور مي‌شوند
  • يأس و نااميدي کارمندان از شرايط موجود در جهت تغيير و اصلاح ساختار اداري

اصل مسئوليت

اصولاً مسئوليت در کارکنان سازمانها بعنوان انجام وظيفه در سيستم اداري وجود داشته که بايد در اختيار مسئول مربوطه قرار گيرد بايد توجه داشت که شخص مسئول نيز دانش لازم و توانايي کافي براي انجام آن وظيفه را دارا بوده و در حقيقت مسئوليت را اينگونه ميتوان تعبير نمود .

مسئوليت = دانستن + توانستن

مستندسازي پيش‌نياز و شرط لازم براي کسب دانش بوده بديهي است ، عدم تدوين و تهيه مستندسازي در سطح يک سازمان، يعني فقدان دانش سازماني و فعاليتهاي کاري در آن سازمان؛ در حقيقت فقدان دانش يعني نبود توانايي و مسئوليت. ساختار موجود سازمانها بر مبناي ايجاد دانش کافي نيست بلکه مانع عمده‌  توليد و گسترش آن نيز محسوب مي‌شود.

 

روشهاي نوين تدوين شده ساختار سازماني

 

امروزه ساختار مديريتي در ايران هرمي بوده که در آن هر مديري بر عملکرد زيردستان خود نظارت نموده و خود نيز تحت نظارت مسئوليت ديگري قرار دارد.

لذا اغلب مديران، نمي‌‌توانند تصور نمايند كه بدون يک ساختار سلسله‌مراتبي روشن، چگونه مي‌توان سازمان را اداره نمود، اما در کشورهاي پيشرفته، در بسياري از سازمان‌هاي نوين، خبري از سلسله مراتب سازماني، تعيين شرح وظايف، تعيين افراد زيردست و سرپرست براي هر شغل وجود ندارد .

هم اکنون روشهاي جديد طراحي ساختارهاي سازماني بشرح زير مي باشد :

  • چند بعدي بودن: ساختارهاي تک‌بعدي براي تعامل با محيط پيچيده و در حال تغيير امروزه بسيار ناکافي و محدود‌کننده بوده به نظر مي‌رسد. سازمان‌هاي نوين در حال فاصله از ساختارهاي تک‌بعدي بوده و در جهت ايجاد ساختارهايي که توجه مديران را به نظرات گوناگون سازمان جلب مي‌نمايد مي بايستي توجه شود .

روشي جديد از مفهوم ساختارهاي ماتريسي وجود داشته که مشکلات اين ساختارها از قبيل تقابل و ابهام را به ذهن متبادر مي نمايد. گالبريت استدلال مي‌کند که مشکلاتي که عموما براي ساختارهاي ماتريسي (چندبعدي) ذکر مي‌گردد، بيشتر به مهارت و تجربه مديران باز مي‌گردد اما بايد پذيرفت که در ساختارهاي چندبعدي، واحدهاي مختلف، مسئوليت‌هاي مختلفي را بر عهده داشته و بنابراين پيشرفت فعاليتهاي سازماني منوط به همکاري کليه سازمانها با يکديگر مي‌باشند.

  • اشتراک دانش سازمانها : در محيط رقابتي صنعت امروز، ايجاد و افزايش دانش و قابليت‌ها در سازمانها از مفاهيم کليدي در ايجاد مزيت رقابتي محسوب مي‌گردد. دستيابي به مقام بهترين‌ها در توليد کالا و ماندن در اين جايگاه هر روزه بيشتر به داشتن مهارت‌هاي متمايز و استفاده از آنها در جهت ايجاد راه‌حل‌هاي نوآور و خلاقانه، منتهي مي شود .

مفهوم بي‌مرزي در سازمان‌هايي با چنين ويژگي ، که همه متعهد به اين بوده دانش خود را افزايش و با ديگران به اشتراک گذاشته و به جستجوي دانش‌هاي مناسب پرداخته ضرورت مي يابد که بدين ترتيب يادگيري از همديگر را به حداكثر برسانند نيز قابل طرح مي باشد. ساختار سازمان و روشهاي موجود نيز بايد چنين يادگيري را تسهيل و تشويق نمايد؛ معهذا پاداش‌دهي به رفتارهاي منطبق با مفهوم بي‌مرزي مي‌تواند در اين زمينه بسيار موثر باشد.

موضوع سازمان‌هاي يادگيرنده توسط ديويد گاروين نيز اين‌گونه توصيف مي شود .

  • سازماني ماهر در توليد، جذب و انتقال دانش و اصلاح رفتارها به گونه‌اي که نمايانگر دانش و نگاه جديد به سازمان باشد.
  • تراکم شکني: همچنان که فضا رقابتي تر مي‌گردد ، سازمانهاي تجاري نيز بيشتر بر روي قابليت‌‌هاي رقابتي خود متمرکز شده و تلاش مي نمايند انرژي کمتري را صرف انجام فعاليت‌‌هايي که چندان توانمند نيستند. با ايجاد فرصت‌‌هاي جديد در برون‌سپاري و افزايش خدماتي که به صورت برون سپاري قابل‌انجام است، صورت دهند معهذا سازمانها بيشتر تمايل دارند بخش‌‌هاي بيشتري از کار را برون سپاري نمايند. همچنين فروش بخشي از فعاليت‌‌هاي توليدي يک سازمان، روز به روز به عنوان گزينه مهم‌تري براي خروج از فعاليت‌‌هايي که سازمان در آنها قابليت محوري ندارد، انجام مي شود. سازمانهاي پيشرو بايد با ايجاد واحد‌هاي مستقل بيشتر، امکان ارزيابي عملکرد واحد‌ها به صورت جداگانه را فراهم سازند.
  • گروه مشاوره مديريتي بازسازي سازمانهاي سنتي‌ که بخشي از زنجيره ارزش آفريني را به صورت يکپارچه در دست دارند، تشويق مي‌شوند، تا ساختار خود را مجددا مورد بررسي قرار دهند. شرکت مشاوره مک کنزي نيز با استفاده از مفهوم «تفکيک»، توصيه‌هاي مشابهي را به شرکت‌‌هاي سنتي مي‌‌نمايد. مفهوم ديگري که در اين راستا، در سال‌هاي اخير مطرح شده، مفهوم «ساختار فدرال» است که توسط چارلز هندي نويسنده مشهور ايرلندي‌تبار معرفي گرديده در اين ساختار، واحد‌ها در فعاليت‌‌هاي خود به صورت مستقل عمل نموده ليکن در مواقع لزوم سازمانها به طور قابل‌توجهي داوطلبانه با هم همکاري مي‌‌نمايند. چارلز هندي معتقد است برخي از سازمانها تا حدود زيادي به چنين ساختارهايي نزديک شده‌اند.
  • رهايي از سلسله مراتب: سازمان‌هاي مدرن بايد مديران خط حمله که مستقيما درگير انجام امور هستند از طريق تصميمات غيرمتمرکز و کاهش سلسله‌مراتب، توانمند ساخته تا هزينه‌‌هاي سربار را کاهش و امکان خلاقيت در سازمان را افزايش دهند. مديران خط حمله بايد حتي‌الامکان بتوانند استراتژي‌هاي خود را تعيين و در صورت لزوم آنها را اصلاح نمايند. قوشال و بارتلر توصيه نمودند، مديران خط حمله بايد تشويق شوند که خود در مورد فعاليت‌هاي سازماني تصميم گرفته و مديران ارشد تنها به ايجاد محيطي براي پشتيباني و رفع نياز مديران خط حمله تلاش نمايند .
  • توجه به عملکرد و افزايش توليد : آزادي و استقلال واحدهاي سازمان مورد تاکيد بوده ، ليکن در قبال اين استقلال و آزادي، بايد براي دستيابي به عملکرد بالا تلاش نمود. سازمان‌هاي مدرن اگرچه کمتر سلسله مراتبي هستند، اما علاقه مند براي دستيابي به توليد و عملکرد بالا را دارند در اين راستا همواره فشار براي عملکرد بالاتر و تشويق به خلاقيت و استقلال وجود دارد و اين خطر نيز وجود دارد که توجه زياد به فعاليت‌‌هاي کوتاه مدت موجب آسيب زدن به اهداف سازمان در رابطه با نوآوري ,خلاقيت، يادگيري متقابل و تلاش براي دستيابي به اهداف بلند مدت باشد .
  • بازآفريني: با توجه به شرايط متغيرهاي سازمانهاي امروزي و پيشرفت‌‌هاي دائمي رقبا، سازمانها نيازمند بازآفريني و نوسازي دائمي داشته لذا اين امر علاوه بر نياز به خلاقيت و يادگيري، لزوم داشتن ساختاري منعطف که بتواند با شرايط تغيير در يک جهت باشد، مشخص مي‌سازد. جي‌گالبريت در اين رابطه مفهوم «سازمان‌هاي قابل‌پيکربندي مجدد» را مطرح مي‌‌سازد. که قادرند توازن قدرت را براساس شرايط موجود بين ابعاد مختلف سازماني جا به جا نموده و به اين ترتيب تمرکز سازمان را روي فرصت‌‌هاي به وجود آمده در هر موقعيت افزايش دهند.
  • وجود يک زيرساخت اطلاعاتي مناسب اهميت فراواني دارد تا سازمان را قادر سازد هر گونه اطلاعات راجع به عملکرد واحد‌هايي جديدي که ممکن است ايجاد شوند، به دست آورد. لذا به مرور زمان ساختار مطلوب براي سازمان‌هاي جديد تحقق مي يابد شبکه موجود نيز ساختاري بوده که امروزه مورد توجه عموم متخصصان امر طراحي سازمان‌هاي نوين قرار گرفته اين ساختار منعطف بوده و داراي حداقل سلسله مراتب بوده که در اثر نظرات شخصي و متعدد درون شبکه امکان همکاري و يادگيري و به اشتراک‌گذاري دانش به خوبي فراهم گشته و بهبود بازسازي سازمانها نيز ميسر مي‌گردد. واحد‌هاي موجود در شبکه نيز به خوبي توانمند بوده و با خودمديريتي و خودانگيزه بخشي از نيروي انساني به سوي عملکرد مناسبي تمايل مي‌‌يابند.

در هر حال با در نظر گرفتن مزاياي ساختار شبکه ‌اي، اين ساختار چالش‌‌هايي نيز به همراه دارد. براي پياده‌سازي موفق اين ساختار لازم است ديدگاه مديران راجع به نحوه اداره فعاليتها و تعامل با سايرين تغيير يابد. ساختار سازماني بايد با فرهنگ سازمان، با تکنولوژي‌‌هاي به کار رفته در سازمان و با نحوه منش و تفکر افراد و مديران سازمان هماهنگ بوده در اين رابطه براي اينکه سازمان‌هاي ايراني نيز بتوانند پذيراي ساختارهاي نويني مانند ساختار شبکه‌اي گردند، بايد اصلاحات زيادي در آنها ايجاد شده و شايد اولين گام اين اصلاحات، اصلاح روش تفکر مديران و اعضاي سازمان باشند.

 

تغيير ساختار سازماني

 

در سازمانها با در نظر گرفتن تغييرات اوليه اشتغال ، برخي مبادرت به کاهش نيروي انساني خود بعضي ديگر نيز بجاي کاهش نيرو در جهت افزايش آن اقدام مي نمايند بطوريکه ممکن است در سازمانهاي بزرگ که غالباً دولتي و پايدار مي باشند نسبت به ادغام با سازمانهاي کوچک اقدام نمايند بعضاً نيز بعلت فشارهاي سياسي برخي از سازمانها براي حفظ اشتغال ،کاهش نيروي کار را محدود نموده بطوريکه تغيير در مالکيت و کنترل در سازمانها منجر به تغيير اساسي در ميزان اشتغال در کوتاه مدت نخواهد گرديد بلکه وضعيت بازار و موقعيت مالي سازمانها همراه با ادغام عوامل اصلي تغيير در ميزان اشتغال بوده که با نحوه مالکيت مرتبط مي باشند در بسياري از سازمانهاي دولتي پايدار بعلت کاهش فعاليتهاي کاري ناگزير نيروها و هزينه هاي ستادي را کاهش مي دهند اما ممکن است با کاهش برخي از نيروها ، نيروي انساني برخي از واحدها بنا به ماهيت کار افزايش يابند که اين امر نشان دهنده کاهش فشار سياسي براي کاهش هزينه ها اتفاق افتاده در پاره اي موارد حتي در موارد عملياتي روزمره مانند استخدام نيروها در بالاترين سطح تصميم گيري اقدام مي شود معهذا در مواردي نيز کاهش نيرو در کليه رده هاي سازماني انجام مي پذيرد اما سازمانهاي پايدار نيروي انساني خويش را کاهش داده تغييرات نيز با توجه به شدت نظارت از طريق اندازه گيري فعاليت نيروي انساني را قابل اجراء مي نمايند در تعدادي از سازمانها تغيير در اشتغال بعلت فروش و يا توقف فعاليت برخي از واحدها صورت پذيرفته و اکثر واحدها از تعطيلي واحدهاي کليدي خود بعلت شرايط بد مالي اقدامي نمي نمايند در پاره اي موارد تمايل به حذف برخي واحدهاي خدماتي در اصلاح ساختار سازماني موثر بوده و بنظر ميرسد تصميم گيري مديران براي انحلال برخي از واحدهاي سازماني بستگي به نوع کنترل ، اندازه سازمان و موقعيت مالي آن مي باشد . اعمال تغييرات در ساختار سازماني و نيروي انساني با توجه به تخصصي شدن محصول و کمبود منابع سرمايه اي در سازمانها موجب مي شود فعاليتها تخصصي تر شوند لذا سازمانها تعداد کارکنان غير مولد را کاهش داده و برخي از مسئوليتهاي عملياتي مربوطه را به ساير کارکنان تفويض و برخي از تصميمات عملياتي نيز کماکان بر عهده مديران باقي خواهد ماند.

تغيير و اصلاح ساختار سازماني

تغيير و تحول ساختاري همواره در سازمانهاي دولتي به عنوان يك راه حل اساسي مورد توجه بوده و مديران سازمانها از اين طريق نظام اداري را متحول ساخته و اصلاح مي نمايند.

تغييرات تشكيلاتي متنوع نشانگر علاقه مديران به ساختار كلان در سازمانها بوده اما اين نوع فعاليت کارکنان در سازمانها نظرها را متوجه اصلاح ساختار سازماني مي نمايد که چند نمونه از تغييرات تشكيلاتي ساختار سازماني رايج عبارتند از:

1- ادغام         2- حذف         3- تقسيم سازمانها       4- جابجايي پست هاي سازماني

معضل سازمان هاي اداري كشور قبل از انكه ناشي از نقص ساختاري باشد، بي انگيزگي نيروي كار، فرهنگ سازماني كارگريز و شيوه هاي ناكارآمد فعاليتهاي اداري و از اين قبيل موارد مي باشد.

متاسفانه مديران سازمانها و مديريت كلان دولتي به جاي بررسي علل بي انگيزگي كاركنان و اصلاح روشهاي فعاليتهاي سازماني و ترويج فرهنگ مقدس كار ، به اقداماتي دشوار و ديربازده رو آورده و از ساده ترين راه حل ها كه شامل تغييرات تشكيلاتي مي باشد استفاده نموده و با اين روشها نويد اصلاح نظام اداري را به همگان توصيه مي نمايند که چندان تاثير مثبتي در ارتقاء سطح سازماني نخواهد داشت .

سازمانهاي دانش محور

 

مديريت دانش شامل اين بوده که امروزه انجام کليه امور مستلزم انجام فعاليتهاي دانش محور بوده و کارکنان هم بايد به دانش محوري تجهيز شوند تا فرايندهاي سازماني هم بر اساس دانش طراحي شوند و در نهايت مصرف کنندگان دانش مدار بتوانند بنحو شايسته از خدمات سازمان بهره ببرند. در بسياري از کشورها مديريت دانش و بکارگيري تکنولوژي توانسته است مشکلات زيادي را از پيش روي سازمانها بردارد، نمونه از اين سازمانها را ميتوان دولتهاي الکترونيکي بيان کرد که کليه وزارتخانه ها و سازمانها و شرکت هاي زير مجموعه با بکارگيري از سيستم هاي الکترونيکي خدمات خود را ارائه ميکنند که در کشور ما نيز اين امر در حال تحقق مي باشد بديهي است که در اين گونه سازمانها مراجعه افراد به سازمانها به حداقل ميرسد و افراد با استفاده از رايانه و نرم افزارها و سخت افزارهاي جانبي و همچنين بکار گيري از سامانه هاي بانکي و سيستم پست درخواست خود را ارائه و خدمات مورد نياز را دريافت مي نمايند. در بسياري از موارد نيز به راحتي از طريق رايانه محل سکونت ميتوانند به امور خود بپردازند، بدون اينکه نياز به طي مسافت براي مراجعه به سازمان باشد بهر حال سازمانهاي دانش محور در زمان کوتاهي تاثيراتش را بر محيط زيست و فرهنگ جامعه نشان خواهند داد.


مديريت دانش محور در سازمانها

 

مديران با استفاده از تجارب علمي ، کارائي , اثربخشي سازمانها را افزايش مي دهند بازسازي سازمان از طريق دانش و علوم رفتاري براي اثربخشي بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرند .

دانش محوري از طريق اثرگذاري درتوليد محصولات، فرايندها و نيروي انساني موجب ايجاد ارزش براي سازمانها مي شود، در حالي که مديريت دانش، اطلاعات، داده ها و داراييهاي فکري را به ارزشهاي ديرپا و ماندگار تبديل مي نمايد و سازمانهاي دانش محور موجب ارتقاء سطح علمي توليد و تحقيقات در بهبود کيفيت و کميت محصولات مي شوند .

علوم و دانش فعاليتي بوده که براي کشف دارايي نهفته در ذهن کارکنان سازمان و تبديل اين گنج پنهان به دارايي سازماني مي انجامد به طوري که مجموعه وسيعي از افرادي که در تصميم گيري هاي سازمانها دخيل مي باشند و به اين ثروت دسترسي داشته و از آن استفاده مي نمايند.

سازمانهاي ايراني به علوم و دانش محوري به عنوان يک فرايند کليدي نياز داشته تا با اصلاح ساختار سازماني دچار تحول شوند .

 

مدلهاي سازمانهاي دانش محور

 

مفهوم کلي فرآيندهاي مديريت سازمانهاي دانش محور را بر اساس تعيين اهداف نسبي با فرآيندهاي فردي توصيف مي شود , شناسايي و به دست آوردن و توسعه و انتشار و استفاده دانش , نگهداري و حفظ و ارزشيابي دانش و کليه اين فرآيندها حائز اهميت بوده و بر اساس اهداف دانش به کار گرفته مي شود .

فرآيندهاي اجتماعي و ترکيب دانش , برون سازماني و درون سازماني نيز از شيوه هاي ايجاد سازمانهاي دانش محور تلقي مي شود ليکن وظيفه اين فرآيندها تغيير دادن و دانش مجازي در بين سازمانها مي باشد.

کاربرد و استفاده عملي از مدلها بسيار پيچيده بوده بگونه اي که بيشتر اين مدلها , اجازه نتيجه گيري استفاده از فرآيندهاي دانش فردي در سازمانهارا نداده بطوريکه برخي از جنبه هاي اين مدلها که به افراد و سازمانها مربوط شده و قابل شناسايي مي باشد در هم ادغام گرديده و فرآيندهاي آن را شکوفا و به روز در مي آورد لذا تعيين کردن اهداف و ارزشيابي, نشان دادن دانش , ارتباطات دانش , توليد دانش و استفاده دانش , در اصلاح ساختار سازماني موثر مي باشد.

سازمانهاي دانش محور عملياتي

طرز تفکر دانش محوري در سازمانها و افراد قابل انتقال بوده که بهترين شرايط در آن تاثيرگذار خواهد بود .

در اين رابطه مي توان به نکات زير توجه نمود :

الف) سازمانهاي بزرگ يکي از اصول اساسي دانش محوري را در دستور کار قرار داده بطوريکه تبادل تجربيات با يکديگر به طور پيوسته درباره روشهاي دانش و ايجاد ارتباطات علمي و توليد و استفاده دانش در آن صورت مي گيرد.

ب) شيوه هاي مختلف جنبه هاي تاثيردانش در سازمانها مورد ارزيابي قرار مي گيرند . مشکلات فردي و فعاليتهاي سازماني قابل حل و فصل بوده و رهبر همواره آموزش در سازمان را توسعه داده بطوري که حمايتهاي عملي و راهنمايي هاي لازم به صورت يک منبع اطلاعاتي براي کارکنان در سازمان بستگي به گستردگي آن دارد بنابراين تعداد نيروي انساني در فرآيند توسعه و کوچک سازي سازمان موثر مي باشد .

هسته مرکزي سازمانهاي دانش محور

ايجاد اجتماعات کوچک در سازمانها به عنوان مکانيزمي که موفقيت در سازمانهاي دانش محور را تضمين مي کند قابل بررسي مي باشد . يک وجه تمايز نيز ميان سازمانهاي بزرگ و کوچک نيروي انساني بوده بطوريکه مهارتهاي اعضاي سازمانها موجب افزايش فرآيند توليد شده اما آموزش و يادگيري مهمترين اصل توافقي در بين کارکنان مي باشد .

 

 

 

سازمانهاي دانش محور منطبق بر نوآوري و خلاقيت

 

سازمانها در سالهاي اخير نيازمند نوآوري بوده تا چرخه بهبود سازمان را بيشتر در جنبه هاي عملياتي خود تقويت نمايند سرعت بخشي به فرآيند بهبود سازمان ها نشان دهنده پذيرش واقعيتهاي فعاليتهاي توليد و خدمات از طرف سازمانها مي باشد . امروزه بعلت به هم پيوستگي جهاني بازارها ، دامنه و ارتقاء کيفيت دانش افراد کارمند به موازات منابع سنتي موجود که شامل ، کار و سرمايه مي باشد به عنوان کليدي ياري دهنده در سازمانها و مزيت رقابتي, مشاهده و ارزشيابي مي شود . بنابراين اهداف توسعه دانش , تامين دانش , کاربرد , استفاده و ارائه دانش در بين سازمان و کارکنان , مديريت مي بايستي اداره شود . در اين زمينه لازمست اساس بهينه سازي فرآيندهاي کاري را تشکيل و در چهارچوب ضرورتهاي جديد اطلاعات و جامعه دانش سازمانها هدايت شوند .اداره کردن آگاهانه و منظم و قانونمند منابع دانش و کاربرد مشخص آنها در کليه واحدهاي سازمان . بر اين اساس پايه ريزي شده که کارکنان سازمانها و تکنولوژي بايد با هم همکاري نموده تا بتوانند سازماني بر اساس دانش محور تشکيل دهند در برخي سازمانها نيز منابع انساني از بروز خلاقيت اجتناب نموده که اصلاح ساختار سازماني در آن امري اجتناب ناپذير بنظر ميرسد .

ابعاد ساختاري سازمانهاي دانش محوري

روابط غيررسمي نقش مهمي در ساختار سازمان ايفا مي نمايد از طرفي روابط غيررسمي جنبه كليدي ساختار ماشيني و ارگانيك را داشته بطوريکه تعيين كننده ساختار در سازمانها دانش محوري مي باشد .

خواسته هاي تحميلي در سازمانهاي دانش محور اين موضوع را روشن ساخته كه اصول چهارگانه متداول ساختار به تحول ساختاردهي مدرن و كافي بستگي دارد .

طرحهاي سازماني در گذر زمان تكامل يافته و تجلي ديدگاه سيستمي بوده كه ساختار را مركب از هم عناصر سخت و هم عناصر نرم را تلقي مي نمايد همچنين تركيبي از رابطه بين عناصر سازماني وجود دارد بعبارتي ابعاد ساختاري به طور سنتي براساس سه بعد رابطه رسمي: سلسله مراتبي، كار ويژه اي و بعد جامعيت و مركزيت قرار داشته که ساختار سازمانهاي ماشيني و ارگانيكي را بر اساس سازمانهاي دانش محور معرفي مي نمايد معهذا موارد جديدي نيز مبني بر ساختاردهي فرايندها در سازمانها وجود دارد بهر حال ساختار غيررسمي فعاليتهاي واقعي سازماني را بايد شناسايي نموده بطوريکه منعکس کننده اينگونه موارد تعاملي پويا تلقي شده كه براي افراد دانش پژوهي بسيار اساسي بوده از طرفي ساختار غيررسمي را به عنوان بعد مهم ساختاردهي سازماني يعني رابطه مبتني بر اعتماد و تعامل برون سازماني و رابطه عاطفي فراگير با توجه به اهميت آنها در نيل به موفقيت سازمــــاني در اقتصاد دانشي مدنظر قرار مي گيرد .

مراحل و فرآيند اجراي مديريت در اينگونه سازمانها با طي كردن چندين مرحله مشخص تكامل يافته و محور اصلي در اين تكامل، تغيير در ساختار سازماني بوده ساختار سازماني نيز يكي از عوامل اصلي پيش برنده تغيير بوده زيرا ساختار، کليه فرايندها و تصميمات سازماني را مشخص مي نمايد بعبارتي ساختار غيررسمي به عنوان بعد چهارم وارد عناصر ساختار سازمان شده تا تكامل ساختاري را ترسيم و توسعه ساختاري را در سطحي بالاتر مورد تاکيد قرار دهد. در اين زمينه رابطه مبتني بر اعتماد و تعاملي برون محور و رابطه جامع عاطفي سه بعد جديد ساختار سازماني تلقي شده اين سطوح بالاتر روابط ساختاري قادرند چالشهاي ساختاري در عصر اقتصاد دانش محور را به صورت روشن نشان دهند .

 

افکار نوآور و خلاق در سازمانهاي دانش محور

 

تنها راه بقاي سازمان ها در محيط پرتلاطم و متغير امروزي، همگام شدن با تغييرات محيطي بوده موضوعي که تنها از طريق علاقه ، انگيزش و خلاقيت نيروي انساني محقق شده و در محيط سياسي، اقتصادي و اجتماعي امروز که سرعت تغييرات غيرقابل تصور و پيش بيني بوده، تنها سازمان هايي مي توانند به ادامه حيات خود اميدوار باشند که از سرمايه هاي انساني پيشرو، خلاق، مبتکر و نوآور برخوردار باشند. عدم انطباق لازم با تغييرات محيطي مرگ زودرس سازمان را به همراه دارد به همين علت سازمان هاي نوين امروزي اهميت فزاينده اي براي خلاقيت و نوآوري قائل بوده تا بتوانند از طريق افکار نوين ضمن ايجاد تغييرات مناسب در راستاي تحولات محيطي به توسعه و بالندگي سازماني دست يابند. بدون شک نوآوري و خلاقيت، راه گشاي بهره وري اقتصادي بوده و سازمان هايي که توانسته اند در اين راستا اقدامات لازم را انجام دهند شاهد نتايج چشمگيري در برونداد و بازده و توليد کالا و خدمات مناسب باشند .

  • خلاقيت و نوآوري در سازمانهاي دانش محور

خلاقيت ايجاد يک ايده يا مفهوم جديد از طريق بکارگيري توانائي هاي ذهني بوده و سبب نوآوري خواهد شد در واقع خلاقيت «سنت شکني» بوده که در آن روش هاي مورد استفاده قبلي از بين خواهد رفت در خلاقيت و نوآوري کليه کارکنان تلاش خواهند نمود .

کارشناسان مديريت معتقدند انسان ها در هر سطح سازماني و در هر رده شغلي،داراي قدرت خلاقيت، تفکر و انديشه بوده و البته ميزان آن در منابع انساني سازماني مختلف متفاوت بوده که مي توان به عوامل زير اشاره نمود .

۱) سلامت و رواني ادراکي

۲) انعطاف پذيري ادراک

۳) ابتکار

۴) ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي

۵) استقلال رأي و داوري

مهمترين ويژگي هاي افراد خلاق در سازمانها موارد مطروحه فوق بوده ليکن مطالعات رفتاري نشان مي دهد افراد خلاق از قدرت اعتماد به نفس بيشتري برخوردار بوده مقاومت، سماجت، انرژي و همچنين ريسک پذيري آنها نيز بالاتر مي باشد .

موانع خلاقيت در زمينه بروز نوآوري

خلاقيت موانعي بشرح زير داشته که تنها به موانع اصلي به اختصار پرداخته مي شود .

1-      عدم اعتماد به نفس ؛

2-      ترس از انتقاد و شکست ؛

3-      تمايل به همرنگي و همگوني ؛

4-      عدم تمرکز ذهني .

استفاده از توان خلاقيت و به کارگيري افکار نو در گرو موفقيت سازمانها بر موانع مذکور بوده معهذا روش هاي موجود فعاليتهاي سازماني را که طي زمان آزموده مي شود به صورت ثابت در آورده و مورد تائيد در اجراء مي آورد.

در مسير بروز خلاقيت و نوآوري موانعي بروز مي کند که عدم توجه به آنها ممکن است تمرکز ذهني افراد را برهم زده و زمينه بروز انديشه هاي نوين و جديد را از بين ببرد. در عصر جديد علوم رفتاري تلاش مي کنند در اذهان پيچيده و توانمند به آناليز و تجزيه و تحليل مشکلات پرداخته که در صورت توجه مسير پويايي و تحول و توسعه سازمان را تغيير دهند .

وابستگي و قلت فکري، تمايل به همرنگي و همگوني، کم رويي، مقاوم نبودن، عدم دانش کافي، عدم تمرکز ذهني و عدم انعطاف پذيري در بين کارکنان سازمانها از مهمترين موانع خلاقيت و نوآوري بوده لذا مديران بايد بدانند آزاد ساختن توان خلاقيت و بکارگيري افکار نوين در گرو موفقيت بر موانع مذکور مي باشد که در اين زمينه مي بايستي توجه ويژه اي مبذول گردد.

برخي از موانع به دلايل سازماني و مديريتي در سازمانها وجود داشته و برخي از موانع نيز مرتبط با عملکرد کارکنان بوده که عبارتند از محافظه کاري ، متعهد نبودن ، وابستگي و جمود فکري ، عدم توانايي در فعاليتهاي کاري از طرفي برخي موانع خلاقيت که سازمان عامل آن مي باشد عبارتست از :

  • بدبيني نسبت به ايده هاي جديدي که از کارکنان به مديريت سازمان ارائه مي شود .
  • پافشاري براي تصويب برخي از مصوباتي که بايد از ساير سطوح مديريت تائيد گرفته شود .
  • درخواست از واحدهاي مختلف سازماني بمنظور رقابت و انتقاد از پيشنهادات يکديگر
  • اظهار انتقاد راحت و عدم توجه و ستايش ساير افراد
  • عدم تشويق کارکناني که اشکالات کارشان را بازگو مي نمايند .
  • کنترل دقيق همه موارد فعاليتهاي صورت پذيرفته در سازمانها که نياز به اصلاح دارند .
  • تصميم گيري مخفيانه نسبت به تغيير ساختار و سازماندهي ، سياستها و اعلام ناگهاني به کارکنان بمنظور اطاعت بيشتر افراد از دستورات
  • داده ها و اطلاعات براي حفظ سازمانها بويژه در سازمانهاي صنعتي , بر حسب جمع آوري و توزيع بمنظور کاهش اشتباهات در سازمان
  • اعتماد بيش از حد به اينکه مديران ارشد سازماني , از همه امور مهم سازمان اطلاع دارند .

مديران نياز با درک در خلاقيت سازماني که از سه بخش عمده تشکيل مي شود که شامل 1- تخصصي 2- تفکر خلاق و انعطاف پذير 3- انگيزش مي باشد مي توانند سازمان را بسوي خلاقيت و نوآوري هدايت نمايند .

 

رشد و توسعه خلاقيت و نوآوري

 

از آنجايي که پويايي تغيير مهمترين ويژگي محيط سازمان هاي امروزي مي باشد، سازمان ها براي محيطي که خلاقيت نوآوري را ترغيب، استعدادهاي افراد را در اين جهت متبلور مي نمايند اهميت قابل ملاحظه اي قائل شده اند. يکي از مهمترين عوامل تسهيل و تقويت توان خلاقيت و نوآوري در سازمان ساختار تشکيلات مناسب با اهداف مورد نظر مي باشد. تحليل- توصيفي و متغير هاي شخصي سازماني مانند فناوري، ساختار، راهبرد، فرهنگ همچنين متغيرهاي محيطي بر نوآوري خلاقيت سازمان تاثير بسزائي گذاشته که در اين جهت سه دسته، متغيرهاي سازماني بيشترين نقش را داشته و در نهايت مي توان ساختار سازماني را به عنوان اصلي ترين عامل تاثير گذار بر خلاقيت نوآوري سازمان ها برشمرد. سازمانها با ارائه آموزش هاي متنوع و مداوم و با استفاده از روش هاي گوناگون به منظور افزايش سطح دانش و مهارت شغلي مديران به ويژه آن دسته از مديراني که سابقه خدمت طولاني داشته و احتمالا به اطلاعات نوآوري هاي جديد نياز دارند کمک مي نمايند همچنين اصلاح دستورالعمل هاي اجرايي و مقررات موجود و حذف قوانين اضافي و زايد و جلوگيري از ايجاد تمرکز در سطوح بالاي مديريت با واگذاري مسئوليت اختيارات به بخش هاي کوچک تر با توان انعطاف پذيري بيشتر و در اختيار گذاشتن منابع لازم براي آنها موجب مي شود تا کارکنان فضاي لازم براي تفکرات خلاق و نو داشته و از طرف ديگر با تلاش هاي انجام شده، مديران سازمان نيز حمايت لازم در اين خصوص را به عمل آورند.

 

خلاقيت و نوآوري و نقش آن در اصلاح ساختار سازماني

 

اصلاح ساختار سازماني موجب مديريت کارآمد و کارآفريني مي شود از طرفي خلاقيت و نوآوري در سازمان موارد مشروحه زير را شامل مي شود .

  • خلاقيت و مديريت

موضوع خلاقيت و مديريت ، عمدتا به تأثير خلاقيت در سه عرصه مديريتي نظر دارد :

1) مديريت خلاق ،

2) کارکنان خلاق ؛

4) سازمان خلاق.

در اين رابطه ، به ويژگي هاي هر يک از اين سه عرصه به صورت کوتاه اشاره مي شود

  • مدير خلاق

مديران داراي نقش و تأثير قابل توجهي در مجموعه سازماني بوده لذا چنانچه مديران واجد ويژگي هاي خلاقه باشند ، توان آنها به ميزان زيادي افزايش خواهد يافت.

  • کارکنان خلاق

بهره وري کارکنان با انگيزش آنان ارتباط کاملا مستقيمي دارد. به عبارت ديگر ، درگير شدن با فعاليتهاي سازماني ، نيازمند يک پشتوانه انگيزشي بوده و اين نيز انتظاري بوده که مدير خلاق بايد به درستي به آن عمل نمايند و کارمند را به کار و تلاش اميدوار و تشويق نمايد .

  • سازمان خلاق : کارکنان و مدير خلاق موجب شکوفايي توليد و افزايش بهره وري در بين کارکنان خواهد شد .
  • کارآفريني

موضوع «کارآفريني» مربوط به ايجاد کار و اشتغال زايي با توجه به مراتب مشروحه زير مي باشد .

  • ريسک پذيري و تحمل ابهام :
  • خلاقيت و ابتکار
  • تفکر و واقع گرايي
  • شکار فرصت ها و پشتکار
  • استقلال و کنترل دروني
  • رشد دهندگي و علاقه مندي و بهره وري
  • خلاقيت و اشتغال

رابطه خلاقيت ، مديريت و کارآفريني از اصول اصلي اصلاح ساختار اصلي سازمانها بوده امروزه بسياري از کشورها با اعمال خلاقيت در فرايندهاي مديريتي (راهبردها و فنون) و فعال نمودن مديران ، توانسته اند عامل بسيار مؤثري در تحولات و نوآوري هاي سازماني ، علمي و صنعتي ايجاد نمايند بنابراين ارتباط بين خلاقيت و اشتغال و خلاقيت و کارآفريني در سازمان به ايجاد تغييرات وسيع و گسترده در فضاي اشتغال بستگي خواهد داشت .

  • آموزش هاي خلاقيت و نوآوري و تأثير آن در کارآيي

آموزش هاي ارائه شده خلاقيت در سازمانها ۱۲۵% باعث افزايش کارآيي و نوآوري مي شود. مديران بايد توجه نموده که نيروي انساني و افراد خلاق با انگيزه هاي انساني فراوان را در جهت بهبود سازماني و توانايي يادگيري و در راستاي خلاقيت و نوآوري هدايت نمايند .

مديران بايد کارکنان را تحريک کنند که واکنش هاي انطباقي را در ارگانيسم ها تقويت نموده تا استعداد و توانايي نوآوري را بهبود بخشند. در چنين شرايطي عمده ترين موارد به نيروي انساني توانايي برخورد صحيح با آنها بر مي گردد. همچنان که محيط سازماني (علم و تکنولوژي) پيچيده تر مي شود، مسائل انساني و مديريت نيز پيچيده تر مي شود. بنابراين بايد با چالش هاي واقعي نوآوري (علم و تکنولوژي) روبرو شده و نظام انساني نيز متناسب با آن رشد نمايد. به عبارت ديگر مديران بايد «يادگيري نوآوري» را در سازمان ترويج دهند امري که از طريق آموزش امکان پذير مي باشد در اين راستا با آموزش مي توان استعداد خلاقيت و نوآوري افراد را پرورش داد. تقويت ويژگي هايي از قبيل تحمل ريسک، کاهش کنترل بيروني، قبول ابهام، تحمل تضاد و افزايش ارتباطات همه جانبه بروز خلاقيت و نوآوري را تسهيل مي کند و سازمان را تغيير داده و ساختار سازماني را اصلاح نمود .

«خودانگيزشي» از عوامل مهم نوآوري بوده امري که از طريق ايجاد همسويي بين اهداف سازماني و فردي حاصل مي شود. اگر ميان اهداف فردي و سازماني همسويي بوجود آيد و کارکنان تحقق اهداف خود را در گرو تحقق اهداف سازمان بدانند، انگيزش لازم را براي عملکرد بهتر و تفکر و تلاش بيشتر مي يابند.

در سازماني که خلاقيت و نوآوري عامل اصلي اثربخشي و بقاست بايد ساختار و فرهنگ متناسب آن نيز فراهم باشد. به عبارت ديگر خلاقيت و نوآوري ساختار مناسب خود را طلبيده و مديران بايد نسبت به آن توجه و آگاهي لازم را داشته باشند.

 

رابطه خلاقيت ، نوآوري و تغيير

 

سازماني که مشوق نو آوري مي باشد سازماني است که ديدگاهها آن با راه حل هاي منحصر براي حل مشکلات خود را فراهم نموده بعبارتي نوآوري فرآيند کسب انديشه خلاق و تبديل به محصول و يک روش عملياتي مفيد بوده که منتج به تغيير ساختار سازماني گردد .

سه مجموعه از متغيير ها وجود دارند که ميتوانند نوآوري را ايجاد کنند . ساختار سازماني – فرهنگ و توانايي منابع انساني از متغيرهاي قابل توجه مي باشند .

سازمانهاي نوآور نيروي انساني را تشويق مي نمايند . آنها هم به موفقيتها و هم به شکستها پاداش مي دهند . از اشتباهات تجربه کسب نموده و فعاليتهاي مربوطه را در جهت بهبود عملکرد اصلاح مي کنند . بايد توجه نمود که فرهنگ نوآور و منابع انساني که تاثير ويژه اي بر بهبود عملکرد و بالا بردن بهره وري دارند تاثير توسعه دانش اعضاي سازمان را مورد تشويق قرار داده و پرورش خلاقيت را مد نظر قرار دهند.

بنابراين سازمان هاي نو آور امنيت شغلي را در سطح عالي براي کارکنان خود فراهم آورده و به افراد جرات مي دهند که تغيير پذير باشند . هنگامي که انديشه اي جديد تکامل مي يابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوق تفکرات جديدي را به وجود آورده و از آن حمايت و بر مشکلات چيره شده و اطمينان مي دهند که خلاقيت به نوآوري و سپس به مرحله اجرا در خواهد آمد .

از وظايف مديران يافتن و شناسايي اذهان خلاق در سازمان و حمايت از آن و ايجاد امنيت در رضايت شغلي و انگيزش در اين کارکنان بمنظور استفاده بهينه از افکارشان در سازمان مي باشد .

 

نتيجه گيري

 

ساختار سازماني با گذشت زمان و تغييرات تکنولوژي نياز به تغيير دارد که امروزه امري اجتناب ناپذير مي باشد سازمانهاي جديد ايجاد شده نيز با تکيه با عناصر سخت افزاري و نرم افزاري تغييراتي در سلسله مراتب سازماني و وظايف سازماني را اجتناب ناپذير مي نمايند بعبارتي سازمانهاي نوين ساختارهاي جديدي ايجاد مي نمايند نگاه اصلاح ساختار سازماني نيز مي بايستي با تکيه بر واقعيتهاي روزآمد هر سازمان با توجه به استراتژيهاي مورد لزوم ني بايستي صورت گيرد . اصلاح ساختار نيز در سازمانها مي بايستي با تقويت اصل مسئوليت پذيري در کارکنان در جهت تدوين روشهاي دانش محوري سازماني و رهائي از سلسله مراتب ، توجه به عملکرد و افزايش توليد با توجه به وجود يک زيرساخت اطلاعاتي مناسب در نظر گرفته شده بويژه اينکه سازمانهاي دانش محور نيز مي بايستي براي افزايش توليد و بهره وري به اصول علمي منطبق بر نوآوري و خلاقيت توجه بطوريکه افکار نوآور و خلاق را در اين سازمانها حاکم تا به توسعه و بالندگي سازماني بيانجامد بديهي است که در اين شرايط خلاقيت و مديريت در اينگونه سازمانها موجب بروز تغيير در مديران و کارکنان خلاق و نوآور و در نهايت کارآفريني که منجر به ايجاد اشتغال در بين نيروي انساني خواهد گرديد منتهي مي شود.

لازم به ذکر است همبستگي مثبت بين نوآوري و خلاقيت و بهره وري نيروي انساني بصورت تطبيقي در هنگام فعاليت در سازمان اثبات شده و اختراعات و ابتکارات بشر روز به روز از هزينه ها کاسته و بر سود آوري اين فن آوريها دلالت دارد .

در سازمانهاي دولتي دانش محور به بازبيني جدي در استراتژي ها (کوتاه مدت و بلند مدت) نياز داشته تا بدين ترتيب صنايع از قالب غير بهره ور به سوي بهره وري و پر بازده تغيير جهت دهند. قطعاً فضاي رقابت داخلي و خارجي به استراتژي هاي جديد صنعتي که فرصت هاي اشتغال مولد و خلاق را فراهم مي آورد، نيازمند است. در صنايع غير دولتي نيز بيش از هر چيز به استراتژي هاي حمايتي براي بازدهي هاي نوآورانه نياز است. صنايع غير دولتي را بايد به رقابت با صنايع نوآور تشويق کرد به نحوي که از آويختن به فرصت هاي دولتي رها شوند. در اين صورت سرمايهٔ اصلي اين صنايع انسان هاي خلاق آن خواهند بود و سرمايه هاي مالي به تحولي عظيم و شگرف در اين حوزه ها کمک خواهند نمود .

در نيل به اين مقصود، اصلاح ساختار خلاقانهٔ سازمان هاي متولي دانش محور و بازبيني قوانين و مقررات محدود کننده و آسيب زا، حمايت از مديران خلاق و پويا، ايجاد فضاي کار و رقابت در عرصه هاي گوناگون سازمانها از واجبات به شمار مي آيند.

براي توسعه خلاقيت و نوآوري در سازمانها بايد به ايجاد سازمانهاي جديد که انطباق بيشتري با مديريت دانش دارند دست پيدا نمود . سازمانهاي جديدي که به دليل ضرورتهاي تجاري بروز کرده اند و پايه اساسي آنها انعطاف پذيري است براي اينکه سازمانها در اين محيط متغير ، متحول ، پويا و رقابتي بتوانند رشد و بقاي خود را حفظ کنند اينگونه ساختار شکني ها ضروري مي باشد کافي است به جاي ديدن سازمان به شکل سنتي و ايجاد ساختارهاي عمودي سازمان را به صورت مجموعه اي از فرآيندها ببينيم و ساختارها را هر چه بيشتر افقي هدايت نمائيم . اگر چه ، ساختارهاي جديد با توجه به محيط کنوني مناسب هستند اما هنگام استفاده از اينگونه ساختارهاي جديد بايد دقت بيشتري به هماهنگي آن ساختار با ساير اجزاي سازمان شود که فرايندهاي توليد کالا و خدمات در اينگونه سازمانهاي دانش محور تقويت شوند انشاءا...

 

پيشنهادها

 

مديران سازماني در بخشهاي دولتي و يا خصوصي و در شرايط کنوني که کشور ما نياز به رشد و توسعه اقتصادي و افزايش توليد را دارد مي بايستي ترتيبي اتخاذ نمايند که مديريت دانش را در سازمانها حاکم نموده و با تدوين اصول دانش محوري در سازمانها موجب رشد و توسعه و شکوفايي در توليد و محصولات اعم از کالا و خدمات گردند بديهي است چنانچه در کليه سازمانهاي دانش محور توسعه يافتگي محقق شود بطور قطع منتهي به رشد اقتصادي در کشور شده که خود موجب شکوفايي اقتصاد ملي را فراهم خواهد نمود که اين امر کشور را متحول مي نمايد بنابراين مي بايستي مديران به ايجاد تغييرات ساختار سازماني بمنظور ايجاد خلاقيت و نوآوري در سازمانهاي دانش محور بعنوان يک اصل اساسي بپردازند .

 

منابع و ماخذ

  • مديريت خويش فرماي خلاق – دکتر داود فدايي- انتشارات فناوران کارآفرين نوآور – چاپ پاييز 87
  • از خوب به عالي با تفکر خلاق- حميد سرايداران – انتشارات مرکز آموزش مديريت و رهبري ايرانيان – فروردين 87
  • تحول مديريتي و اصلاح ساختار اداري – دکتر مجيد پسران قادر – انتشارات سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور – پاييز 86
  • مديريت دانش ، چالشي براي افراد و سازمانها – پروفسور هاينس مندل- ماهنامه تخصصي و بين المللي گستره انرژي – تير 86
  • مديريت دانش محور – سامان محمديخواه- مجله سروش تحول تابستان 87 ص 4الي 6
  • رويکردي براي خلاقيت و نواوري سازمانها – ترجمه محسن طلوع صادق- نوشته آلازوسمن – نشريه سروش تحول پاييز 87
  • فرآيند خط مشي گذاري عمومي – دکتر سيدمهدي الواني / دکتر فتاح شريف زاده – دانشگاه علامه طباطبائي چاپ ششم 1387
  • مباني مديريت منابع انساني- دکتر سيدرضا سيدجوادين- انتشارات دانشگاه تهران – تابستان 1387
  • بهبود و تحول در ساختارهاي اداري – دکتر نسرين جزبي- عضو هيئت علمي دانشگاه شهيد بهشتي کنفرانس 14-15 بهمن 88
  • بهبود و تحول در مديريت منابع انساني – دکتر محمد صادق مينايي- عضو هيئت علمي دانشگاه تهران کنفرانس 14-15 بهمن 88
  • بهبود و تحول در مديريت رفتار سازماني – دکتر علي رضاييان- عضو هيئت علمي دانشگاه شهيد بهشتي کنفرانس 14-15 بهمن 88
  • بهبود و افزايش بهره وري و تعالي – عادل آذر- عضو هيئت علمي دانشگاه تربيت مدرس کنفرانس 14-15 بهمن 88
  • بهبود و افزايش خلاقيت و نوآوري – مرادي کردي- عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد اسلامي کنفرانس 14-15 بهمن 88
  • بهبود و افزايش کيفيت کاري سازماني – حميد عليخاني- عضو هيئت علمي دانشگاه امام حسين کنفرانس 14-15 بهمن 88
  • نقش مديران در بهبود تحول اداري- سيدحسين ابطحي - عضو هيئت علمي دانشگاه علامه طباطبائي کنفرانس 14-15 بهمن 88
  • رفع موانع پيش روي بهبود و تحول در مديريت منابع انساني – آرين تاپور- عضو هيئت علمي دانشگاه تهران کنفرانس 14-15 بهمن 88

 کانال تلگرام conference.ac


نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید

 

 

 saman

جستجوی پیشرفته

درباره Conference.ac

Conference.ac سامانه تخصصی اطلاع رسانی و نمایه سازی کنفرانس ها همایش ها و سمینار های ملی و بین المللی

فراخوان کنفرانس, فراخوان همایش, فراخوان مقاله