کتاب آینده مدیریت

فصل هفتم

گریز از حصارها

آنچه لازم دارید مجموعه روش‌هایی برای اندیشیدن تحول آفرین مدیریت است. هر چند هیچ گاه نمی‌توان نوآوری را مکتوب کرد ، اما می‌توان از طریق ترکیب اجزای مناسب احتمال لحظه‌های ((یافتم)) را افزایش داد.

رفتن به جنگ گذشته

باورهای اغلب تبیین نشده و تقریباً نا آزموده‌ای که شما و همکارانتان را به مدیریت موجود بسته‌اند. همه ما گروگان باورهای بدیهی خود هستیم. ما زندانیان گرفتار در قلعه بداهت و گذشته هستیم. با وجود این و تا حد زیادی ، نسبت به گرفتاری های خود جهل داریم.

مزیت خارج از گودها

پزشکان مدتها بر این باور بودند که زخم معده از عوارض غذاهای ادویه دار ، استرس و الکل است. این باور آنقدر قوی بود که وقتی دو پزشک استرالیایی به نام های بری مارشال و رابین وارن، توضیح دیگری ارایه دادند (زخم ها را یک باکتری معمولی به وجود می‌اورد) جامعه پزشکی با سردی و نا باوری واکنش نشان داد. به علاوه همه می‌دانستند در محیط اسیدی و استریل معده هیچ چیز نمی‌تواند زنده بماند. بعدها هم مارشال روحیه ((می‌توانم)) خود را حفظ کرد. ( یک بار با بستن لوله‌های آزمایشگاهی پر از خون به پنکه سقفی ، یک دستگاه سانتریفیوژ اختراع کرد.)

واقعیت های موقت

بیشتر مدیران فرض کردند وقتی کارکنانشان پول کافی برای خرید غذا ، سرپناه و پوشاک به دست آوردند، دیگر بیشتر نخواهند خواست. در این دیدگاه ، اگر دستمزدها به بیش‌تر از میزان لازم برای ضرورت‌های اولیه زندگی افزایش یابد، کارکنان فقط دچار کم کاری یا هدر دادن اوقات خود می‌شوند. از این رو می‌توان فهمید چرا رقبای هنری فورد دچار وحشت شدند ، وقتی در ژانویه سال 1914 ، این خودروساز موفق، دستمزد کارگران تولید را دوبرابر کرد و از 5/2 دلار به 5 دلار در روز رساند. در حالی که نرخ ماهانه ترک خدمت کارکنان فورد در سال 1913 ، برابر با 9/31 درصد بود. در سال 1915 ، به 4/1 درصد در ماه کاهش یافت.

آشکار سازی باورهای مشترک

به منظور ایجاد فضایی برای نوآوری مدیریت ، باید به طور نظام مند جزم اندیشی های مدیریت را که چشمان شما و همکارانتان را به روی امکانات جدید فرو بسته اند ، ویران سازید.

تفکیک ((چه)) از ((چگونه))

برای درک آن که چگونه این شرکت ها توان افزایی شدید به کارکنان خودرا مدیریت میکنند و نتایجی با ثبات هم حاصل می‌کنند ، لازم است بین  چه و چگونگی نظم تفاوت قائل شد. همه قبول دارند که نظم چیز خوبی است. نظم یک چه لازم است. مشکل درباره چگونه است.

 اگر 4 شرط زیر محقق شوند، ضرورتی برای نظم شدید بالا به پایین نخواهد بود:

1-    کارکنان خط مقدم مسئول نتایج باشند.

2-    اعضای تیم به اطلاعات بلادرنگ عملکرد دسترسی داشته باشند.

3-    اعضای تیم قدرت تصمیم گیری درباره متغیرهای کلیدی مؤثر بر پیامدهای عملکردی داشته باشند.

4-    رابطه محکمی میان نتایج ، دستمزد و قدردانی وجود داشته باشد.

عنوانها در گوگل چندان اهمیت ندارند. اگر میخواهید شخصی مهم باشید، باید محصولی توسعه دهید که میلیونها کاربر را جذب کند. این امر به برنامه نویسان کمک می‌کند روی مشکلات دنیای واقعی تمرکز کنند.

افشای منفعت طلبی

برای چه کسی می‌توان دانش درباره خود مدیریتی کارکنان را ارائه کرد ، مدیران؟ آفرین! اگر کارکنان به راستی خود مدیر می‌شدند، دیگر به مدیران نیازی نداشتیم. حداقل نه به اندازه‌ای که الان داریم. جلب توجه به شیوه هایی که باورهای جاافتاده در خدمت منافع جناح‌های سازمانی جا افتاده هستند، ممکن است دوستان زیادی برای شما به ارمغان نیاورد. از طرف دیگر ، افشای انگیزه‌های سیاسی مایل به بقای باورهای محدود کننده عملکرد ، ارزشمند است . مهم نیست افراد ، خواهان دفاع از وضع موجود باشند ، اما باید مجبورشان کرد بر مبنای تعقل و استدلال و نه منفعت طلبی این کار را بکنند.

تشخیص انتخاب ها و عواقب

وقتی شرکتها خود را به بخش‌ها و حوزه ها تقسیم کردند، کارکنان از محصول نهایی هم دور افتاند. وظایف هم که باریکتر و تخصصی تر شدند. کارکنان پیوند عاطفی با محصول نهایی را از دست دادند. نتیجه چه بود ؟ حسی ضعیفتر از مسئولیت در برابر کیفیت و اثر بخشی. کارگران ، دیگر صنعتگران مغرور نبودند و حالا ، چرخ دنده هایی در ماشین صنعت بودند که کنترل کمی روی آن داشتند.

صنعتی شدن هم چنین شکاف میان کارگران و مالکان را عمیق تر کرد.

رشد فزاینده پیچیدگی عملیاتی ، اطلاعات در دسترس کارکنان را تکه تکه کرد. در یک کارگاه کوچک ، تابلو مالی ساده و بلادرنگ یود و رمزوراز اندکی درباره شیوه کارکردن آن وجود داشت. در یک شرکت صنعتی بزرگ هم کارکنان تابلو داشتند ، اما ساختگی بود. به کارگران گفته شد چه طور وظایفشان را انجام دهند، اما چیز زیادی درباره نحوه انجام کلیت کار شرکت گفته نشد.

 شنا در خلاف جریان

به چند مصداق زیر توجه کنید:

  • در ژستی که بیشتر نمادین بوده ، این شرکت اخیراً ساختان دفتر مرکزی خود را تخریت کرد. دفتر مرکزی اکنون تاسیسات کوچکی است که شبیه محل استراحت مدیران در فرودگاه است. افراد می‌آیند و می‌روند ، اما کسی به طور دائم درآن نمی‌ماند.
  • همه کارگران شامل کارگران بخش مونتاژ ، ساعات کاری خودرا انتخاب می‌کنند: نه تنها زمان کارکردن ، بلکه مدت کارکردن راهم.
  • شرکت هیچ حسابرس داخلی ندارد.هیچ کس گزارش های مخارج را کنترل مجدد نمی‌کند. در عوض ، سخت به دنبال ایجاد حسی قوی از صداقت و اعتماد نزد کارکنان خود است و چون کارکنان در سود واحد خود سهیم هستند ، منافع زیادی در ریشه کنی رفتار متقلبانه دارند.
  • درصد چشمگیری از کارکنان ، خود دستمزد خود را تعیین می‌کنند. در انجام این کار ، به آن‌ها اطلاعات مقایسه‌ای پرداخت در سایر شرکت ها و نیز دسترسی به اطلاعات دستمزدها در سمکو داده می‌شود. آنها می‌دانند اگر خواهان دستمزدی مامتعارف شوند همکارانشان نیز چنین خواهند کرد و سود کاهش خواهد یافت.

نقل قول هایی از سملر، حسی از چشم انداز بدیع او بدست می‌دهد:

  • سمکو هیچ ساختار رسمی ندارد. هیچ نمودار سازمانی ندارد. هیچ برنامه کسب و کاری یا استراتژی شرکتی ، هیچ برنامه دوساله یا پنج ساله ، هیچ بیانیه هدف یا ماموریت و هیچ بودجه درازمدتی ندارد.
  • اولین اصلی که باید پذیرفت این است که اگر یک کارمند هیچ علاقه‌ای به یک محصول یا پروژه نداشته باشد، آن محصول یا پروژه هیچ گاه موفق نخواهد بود. اکثر مواقع ، کارکنان ناگزیر از انجام وظایفی می‌شوند که هیچ توجهی بدان ندارند و این تقریباً تضمینی است که شرکت یا آن محصول هرگز برتری نخواهند یافت.
  • به دلیل این اصل بنیادی که نمی‌خواهیم کسی در کاری مشارکت کند که علاقه ای به آن ندارد ، مبنای همه جلسات ما داوطلبانه است. این بدان معناست که موضوع جلسات معلوم است و هرکس علاقه داشت می‌تواند در آنها حضور یابد و هر لحظه هم خوشش نیامد می‌تواند آنها را ترک کند.
  • برای تعالی یک شرکت کارکنان باید مطمئن شوند منفعت آنها و نه شرکت ، مهمترین اولویت است. در سمکو ، این موضوع به عنوان شکلی از هم سویی سازمانی در نظر گرفته می‌شود. بدون آن ، شرکت ها ناگزیر از نهادینه سازی برنامه هایی برای اعمال فشار ، ترغیب و اجبار افراد برای انجام وظیفه شان می‌شوند.
  • چرا کارکنان نمی‌توانند در انتخاب رهبران خود شرکت کنند ، چرا آنها نباید خود را مدیریت کنند ؟ چرا نمی‌توانند ابراز نظر کنند؟ چالش کنند ، سؤال کنند و اطلاعات را آزادانه با یکدیگر مبادله کنند؟

کانال تلگرام conference.ac


نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید

 

 

 saman

جستجوی پیشرفته

درباره Conference.ac

Conference.ac سامانه تخصصی اطلاع رسانی و نمایه سازی کنفرانس ها همایش ها و سمینار های ملی و بین المللی

فراخوان کنفرانس, فراخوان همایش, فراخوان مقاله