امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

کتاب آینده مدیریت

فصل هشتم

رمز گشایی ژن مدیریت

اقدامات وفرایند  های مدیریت امروز این حول اندک اصول بنیان نهاد شده اند:

استاندارد سازی، تخصصی سازی، سلسله مراتب، هم سویی، برنامه ریزی و کنترل و بهره گیری از پاداش های بیرونی برای شکل بخشیدن به رفتار انسان ها است.

اصل      کاربرد    هدف

استاندارد سازی  کمینه سازی نوسان دروندادها ، بروندادها و شیوه های کاری نسبت به استاندارد ها . بهره گیری از اقتصاد مقیاس،کارایی تولید،قابلیت اعتماد و کیفیت .

تخصصی سازی (وظایف و کارکرد ها)        تجمیع فعالیت های مشابه در واحد های سازمانی مستقل . کاستن از پیچیدگی و شتاب بخشیدن به یاد گیری

سلسله مراتب     خلق هرمی از قدرت بر مبنای حیطه کنترلی محدود .        تضمین هم خوانی تلاش های فردی با اهداف کلان .

هم سو گرایی اهداف      برقراری اهداف روشن از طریق آبشاری از اهداف فرعی و معیاری پشتیبان . تضمین هم خوانی تلاش فردی با اهداف کلان .

برنامه ریزی و کنترل       پیش بینی تقاضا،منابع بودجه و زمان بندی کارها و سپس،پیگیری و اصلاح انحرافات از برنامه.           ایجاد نظم و پیش بینی پذیری در عملیات و هم خوانی با برنامه .

پاداش های بیرونی          تأمین پاداش های مالی برای افراد و تیم ها برای تحقیق نتایج تعیین شده.  برانگیختن تلاش و تضمین سازگاری با خط مشی ها و استاندادها.

 

کاربرد دقیق این اصول عصر صنعت،  موفقیت اقتصادی به ارمغان آورده است. اما اگر هدف خلق سازمان هایی به شدت سازگار و کاملا ً انسانی باشد، این اصول، ناکافی و اغلب زیان بار هستند. جدای از همه منافعش، تخصصی سازی باعث تحدید یاد گیری خارج از چهار چوب کاری می شود که خود مانعی برای خلق ایده های شگرف است. هم چنین می تواند منجر به نگاه تک بعدی و جنگ قدرت مخرب شود. استاندارد سازی هم اگر کنترل نشود، می تواند تبدیل به جذابیت زیان بار انطباق پذیری شود که در این حالت، چیز های جدید و نامتعارف به عنوان انحرافی خطرناک از رویه های عملیاتی استاندارد تلقی می شود. تاکید بیش از حد بر هم سویی و دقت اهداف هم می تواند افراد را از پیگیری فرصت های «دور از چشم» باز داشته و جست وجو برای گزینه استراتژیک تازه را ناکام سازد آیین های تفصیلی برنامه ریزی و کنترل می تواند مدیران را به خمودگی مبتلا سازد و محیط را پیش بینی پذیر تر از آنچه هست در نظرشان آورد، در نهایت  باور ساده انگارانه به اثر بخشی پاداش های پولی می تواند چشمان مدیران را نسبت به قدرت هدف و شور و شوق به عنوان سازو کار هایی برای برانگیختن تلاش افراد کور کند.

 باز آفرینی ژن مدیریت:

هیچ الزامی به اندازه سازگاری abaptability   برای موفقیت در جهانی با تغییرات شتابناک اهمیت ندارد برای سازگاری هم البته باید شرکت ها نوآور و جذاب باشند. از این رو، با پرده برداری از اصول سازگاری، بینش هایی هم درباره پیش نیاز های ایجاد سازمان هایی به شدت خلاق و بسیار توان افزا کسب می کنیم.

مصادیق سازگاری :

زندگی، بازارها، دموکراسی ها، ایمان مذهبی و شهرهای زنده و پویا

اصول مدیریت در سده 21:

زندگی............... تنوع

1-    تجربه کردن بر برنامه ریزی برتری دارد

2-    همه جهش ها (موتاسیون ها) خطا هستند

3-    انتخاب داروینی نیازی به قائم مقام های ارشد ندارد

4-    هر چه خزانه ژنی غنی تر ، بهتر

بازارها ................انعطاف پذیری

1-    بازارها پویا تر از سلسله مراتب ها هستند

2-    اگر بازاری ایجاد کنید ، نوآوران خود خواهند آمد

3-    کارایی عملیاتی برابر با کارایی استراتژیک نیست

دموکراسی .................... مشارکت

1-    رهبران در برابر شهروندان مسئول هستند

2-    همه حق انتقاد دارند

ایمان........................ معنا

1-    مامویت مهم است

2-    افراد به خاطر چیزی که برایشان اهمیت دارد تغییر می کنند

 

شهرها.................خوش اقبالی

1-    تنوع موجب خلاقیت می شود

2-    می توان برای خوش اقبالی برنامه ریزی کرد

3-                       لانه موش برای موش هاست ، نه آدم

زندگی : خلق تنوع

زندگی نمی تواند پیش بینی کند، تخمین بزند و خود را برای آینده آماده سازد، اما می تواند سازگاری کند و هنوز هم می کند. برای مثال، به دلیل در معرض کشتار بودن، تعداد فزاینده ای از فیل  های نر آسیایی بدون عاج متولد می شوند.

قواعد طراحی پیشرفت تکاملی عبارتند از:

تنوع و انتخاب، تنوع تضمین بقای زندگی در برابر رخداد های غیر منتظره است.

تکامل بعضاً ارگانیزم ها را مسلح ویژگی هایی زاید و بی اثر از تولید موجودی جدید می سازد که به صورت کاملاً اتفاقی در موقعیت تغییر شرایط بسیار مفید می سوند. این پدیده پیش سازگاری نامیده می شود.

اول : آموزه های زندگی

آزمودن بر برنامه ریزی برتری دارد:

موفقیت بیشتر به آزمودن مستمر چیزی که ممکن است در آینده بیاید بستگی پیدا می کند تا به برنامه ریزی برای چیزی که در آینده می آید.

 همه جهش ها خطا هستند:

  شرکت نه تنها باید گسترده آزمودن استراتژیک را توسعه دهند ، بلکه باید از تعجیل در زدن انگ « بی فایده» ، «احمقانه» ، «ممنوع» به چیز ها خوداری کند.

 انتخاب داروینی نیازی به قائم مقام ندارد:

در بسیاری از شرکت ها را می توان همه چیز نامید جز «طبیعی» در انتخاب داروینی تنها یک معیار واحد وجود دارد که تعیین می کند کدام ژن می تواند برای مجموعه ژن ها انتخاب می شود.

 هر چه مخزن ژن قوی تر ، بهتر:

 تنوع هر سیستمی تعیین کننده قابلیت سازگاری آن است. تنوع بیشتر افکار، مهارت ها،  نگرش ها و قابلیت ها، مترادف طیف گسترده تری از واکنش های سازگار است . با شتاب گرفتن تغییر، سرمایه گذاری در «تنوع» دیگر تجملات نیست، بلکه استرتژی بقاست.

دوم: بازارها

انعطاف در تخصیص منابع

منابع (سرمایه و نیروی انسانی نخبه) باید برای یافتن بهترین بازده آزاد باشد . مقاوم بودن مستلزم انعطاف پذیری منابع است و تاریخ به ما می گوید ،‌این هدف با برخی انواع سازوکارهای بازار به بهترین شکل تحقق می یابد.

بازارها سیاست گریز هستند:

در بکارگیری منابع (ترتیب دادن برنامه ها، ترتیب بندی فعالیت و رعایت مهلت) سلسله مراتب بسیار خوب عمل می کنند، اما در تخصیص منابع (به عبارت بهتر در تخصیص مجدد منابع از استراتژی قدیم به استراتژی جدید) عملکردشان بسیار بد است.

کارایی عملیاتی مترادف با کارایی استراتژیک نیست:

 در حالی که شرکت ها راه های بسیاری برای اندازه گیری کارایی عملیات دارند. وقتی کمبود گزینه های استراتژیک باشد یا وقتی نخبگان و پول در بند برنامه های مورثی گرفتار باشد، مدیران بخشهای منابع را « باتخفیف» دریافت می کنند.

سوم: دموکراسی

 آسان سازی مشارکت

در یک دموکراسی، قدرت  از پایین به  بالا و پاسخگویی از پایین جریان دارد. سیاستمداران توسط رای دهندگان انتخاب می شوند و در برابر آن ها هم پاسخگو هستند. به همین دلیل، باید طیف متنوعی از دیدگاه ها را مد نظر قرار دهند. در دنیای  سازمانی، این الگو برعکس است، کارکنان در برابر بالا دستی ها پاسخگو هستند، در حالی که قدرت از هیئت مدیره به پایین جریان می یابد. مدیریت عالی تنها در برابر سهام داران پاسخگوست. مشکل این است که هیئت مدیره در ارزش آفرینی نقشی ندارد. در عوض، خرد و خیال پروری کارکنان (و میزان احترام به بلوغ فکری آن ها) است که تعیین کننده میزان ارزش آفرینی است.

حق داشتن نظر مخالف:

همیشه مخالفت آشکار و جانانه باعث بهبود کیفیت تصمیم ها شده و بازنگری و اصلاح خط مشی های نامناسب را سریع تر از موارد دیگر تضمین می کند. انتقاد صریح و صادقانه ویژگی سازمان های سلسله مراتبی نیست. سازگاری نیازمند جایگزین است جایگزین ها مستلزم مخالف هستند. بنابراین به عنوان نو آور مدیریت باید این سوال را از خود بپرسید، آیا فرایند های مدیریتی در شرکت من مخالف را ترغیب می کنند؟ اگر نه، چه کاری می توانیم برای تغییر این وضع به انجام رسانم؟

رهبری جمعی:

سیاست گذاری باید تا حد ممکن غیر متمرکز باشد .این اصول را در سیستم های مدیریتی شرکت خود وارد سازید تا ببینید بیش از اکنون سازگاری می یابد.

چهارم: ایمان ، یافتن شجاعت در معنا

ماموریت مهم است:

 برای خدمت بهتر به سهام داران، شرکت ها باید همواره در مسیر تبدیل شدن به چیزی بهتر از امروز باشند. باید ماموریتی داشته باشند که غلبه بر قوه جاذبه گذشته را داشته و نوسازی افراد را تشویق کند.

 

 افراد به خاطر چیزی که برایشان مهم باشد تغییر می کنند :

معتقدم بیشتر انسانها از تغییر استقبال می کنند به خاطر همه گرایش های واکنشی خود ، همیشه در جست وجوی تجربه های جدید و چالش های نو هستیم.

پنجم: شهرها، افرزوند بر احتمال خوش شانسی

تنوع موجب خلاقیت می شود:

نو آوران مدیریت باید همه فرایند های مدیریتی را کاویده و این پرسش را مطرح سازند که چگونه می توانیم از آن برای مبتلا کردن همکاران خود به نگرش های جدید خود به نگرش های جدید و دیدگاه های نامتعارف بهره گیریم.

می توان برای خود شانسی سازمان دهی کرد:

 جاکوبس سه استراتژی بر احتمال وقوع ارزش آفرینی پیشنهاد می کند: نخست: محله و در واقع همه بخشهای آن باید کارکردی بیش ا ز یکی و اگر شد بیش از دو تا داشته باشد. در این جا هدف جاکوبس بیشینه سازی فرصت ها برای تعامل انواع مختلف آدم ها از طرق ایجاد محل هایی است که در آن ها نیاز ها و اهداف ها متعارض با یک دیگر تقابل کنند. دومین قاعده طراحی جاکوبس برای خوش شانسی: اغلب قطعه های ساختمانی ابتدا کوچک باشند . به عبارت دیگر ، خیابان ها و  گزینه های تغییر مسیر باید فراوان باشند. قاعده سوم محله باید ترکیبی از ساختمان هایی با قدمت  ها و شرایط مختلف و شامل نسبت چشمگیری از ساختمان های قدیمی باشد تا از لحاظ منفعت اقتصادی با یک دیگر فرق کنند. این ترکیب باید از حد زیادی درهم تنیده و متراکم باشد

لانه موش ممنوع:

رابرت پارک، جامعه شناس پیشگام ، هشتاد سال پیش در این باره چنین گفته است «در یک جامعه کوچک، آدم های معمولی، آدم های بدون نبوغ  یا رفتار ناجور، موفق تر هستند. جامعه کوچک، « ناجورها» را تحمل می کند. اما در مقابل شهرهای بزرگ به ناجور ها پاداش می دهند» به بیان ساده تر شهر های بزرگ به شهروندان ماجراجو فرصت شناخت محدوده توانمندی ها را به شیوه ای می دهند که روستا نمی توانند.  پنج قاعده اصلی طراحی سازمان هایی به راستی متناسب با آینده تأکید کردم. این همان دی.ان.ای جدیدی است که باید در بطن فرایند ها و اقدامات مدیریتی شرکت خود تزریق کنید. این اصول بی زمان و به زمان هستند. 

کانال تلگرام conference.ac


نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید

 

 

 saman

جستجوی پیشرفته

درباره Conference.ac

Conference.ac سامانه تخصصی اطلاع رسانی و نمایه سازی کنفرانس ها همایش ها و سمینار های ملی و بین المللی

فراخوان کنفرانس, فراخوان همایش, فراخوان مقاله