کتاب آینده مدیریت THE FUTURE OF MANAGEMENT

فصل دهم

تبدیل شدن به نوآور مدیریت:

در گذر دهه اخیر، همه شرکتهای این کره خاکی درتکاپوی سخت برای بارآفرینی فرایندهای کسب وکار بودند. اما تعداد اندکی از شرکتها نیرو وتخیلی مشابه راصرف چالش بازآفرینی فرآیندهای مدیریتی خود کرده اند. با این وجودچند استثنای قابل توجه وجود دارد.

در چند سال گذشته، جنرال الکتریک به شدت درحال باز آفرینی فرآیندهای اصلی مدیریت بوده که رابطه ای با چالش افزایش نرخ رشد سازمند(ارگانیک) دارند. در چند سال گذشته، پراکتر.اند.گمبل درتلاش برای گشودن مجاری توسعه خود روی ایده ها وتکنولوژی های بیرونی،فرآیند تحقیق وتوسعه خود را زیر ورو کرده است. رییس شرکت گفته است 50درصد محصولات آینده شرکت مبتنی برمفاهیم وتکنولوژی هائی باشند که از بیرون کسب می شوند. ویرپول پیشتاز جهانی لوازم خانگی، قریب به یک دهه را صرف باز طراحی فرآیندهای مدیریتی خود کردتا آنها را به تسهیل کنندههای نوآوری محصول ومدل کسب وکار تبدیل سازد.

این سه مورد نشان می دهند حتی غول های صنعتی صد ساله هم می توانند دی.ان.ای مدیریتی خود را باز مهندسی کنند.

در این فصل به کنکاش دردو مثال اخیر از نوآوری می پردازیم :

ایجاد موتور رشد در آی بی ام:

برای سازگار بودن، شرکتها باید قابلیت زایش کسب وکارهای جدید را داشته باشند به دلایلی بسیار این امر چالشی هولناک برای اکثریت حاکمان است. یکی از عواقب این دشواری این است که معمولا تازه واردان هستند که به فرصت های آینده چنگ می اندازند. مشکل واقعی شرکت های جاافتاده کمبود ایده نیست ، بلکه فرایندها واقدامات مدیریتی است که ناخوآگاه جانبدار هستند تا نو و متفاوت.

در سال 1999 لوگشتنررییس وقت آی بی ام از جمله ناراضی ترین ها بود. شرکت او با بیش از 320 هزار کارمند و91 میلیارد دلار درآمد بزرگ ترین شرکت تکنولوژی اطلاعات در دنیا بود. اما در خلال سالهای پایانی دهه 1990 رشد درآمد آن به طرزهشداردهنده ای کند شد هرچند این شرکت اصلاحاتی را از سر گذرانده بود اما به نظر می رسید طیف گسترده ای از فرصت های هیجان انگیز را از دست داده باشد.

در شش سال اول خدمت لوگشتنر،آی بی ام بیش از هر شرکت دیگری در آمریکا حق اختراع(12773مورد)ثبت کرده بود. اما درتبدیل این مهارت ها به کسب وکارهای جدید همواره شکست می خورد.

این در حالی بود که شرکتهای چالاکی چون اوراکل و سیسکو به این دستاوردها چنگ انداخته وآنها را تبدیل به کسب وکارهایی بسیارسودآورمی ساختند. در صورتیکه آی بی ام علاقه چندانی به رشد نداشت وبه جای استفاده از سود حاصله در به وجود آوردن کسب وکار جدید، میلیاردها دلار صرف باز خرید سهام خود کرده بود.

این امر موجب بالا رفتن قیمت سهامش شد اما فایده ای برای رشد درآمد نداشت.

در سپتامبر 1999 بالاخره مشکل دهان باز کرد وگزارش ها نشان می داد که کارهای مذکور نتوانسته اهداف درآمد فصلی را تحقق ببخشد.

گشتنر در نامه ای تحکم آمیز به همکارانش نوشت: چرا باید آی بی ام به دفعات فرصت های جدید رشد را از دست بدهد؟ اواز آنها خواست مسئله راپیگیری ونتیجه را گزارش دهند. سه ماه بعد کارگروه تشکیل شده به مکاشفه کامل وگسترده دراین مورد دست زد ودر اول دسامبرکارگروه یافته های خود رامطرح کرد که برنامه تحول گشتنر جلوی افزایش رکورد زیان دهی شرکت را گرفت اما تمرکزی لیزری مانند روی دستیابی به سود آوری کوتاه مدت درذهن همه مدیران فروکرد و این مسئله باعث شد مدیران از نشانه رفتن فرصت های رشد نوپدید قصور کنند. از آنجا گشتنر سخت به دنبال مشتری مداری بود از جلب مشتریان جدید غافل شد. سپس عامل ترس پیدا شد. درخواست سرسختانه مدیریت عالی به تحلیل آماری وتفصیلی پیش بینی های مالی همه را مجاب کرد از عدم قطعیت وریسک سرمایه گذاری در کسب وکاری جدید گریزان باشند. گزارش نشان می داد اگر هم مدیری به خود جرات راه اندازی کسب وکار جدیدی را می داد شرکت همان انتظاری که ازدرآمد کسب وکار جا افتاده داشت، از آن کسب وکار جدیدنیز همان انتظاررا داشت و اگر کسب وکارجدید اهداف اولیه اش را محقق نمی ساخت به سرعت بودجه اش قطع می شد. درنهایت کارگروه علت شکست پروژه های جدید را عدم جذب نخبگان درجه یک دانست. تنها نتیجه ای که کارگروه می توانست بگیرد این بود که نارسائی آی بی ام نه یک مشکل فردی بلکه معضلی سازمانی است. گشتنر ومعاونانش که به فرهنگ دقیق ومحافظه کارانه آی بی ام واقف بودند در فکر آن بودندکه برای چنگ انداختن تیم های کسب وکار جدید به فرصتهای گذرا چه کمکی میتوانند بکنند بدون آنکه سود آفرینی آی بی ام دچار وقفه شود. در پنج سال بعد پاسخ شرکت به این معضل به شکل فرایند مدیریتی جدیدی نمودیافت که هدف آن پروراندن فرصتهای کسب وکاری نوپدیدار (ای بی او) بود. از سال 2000 فرایند جدید به سرعت به سیستم جامعی برای تعیین تخصیص نیروی انسانی، تامین مالی و پی جویی ابتکارهای کسب وکاری جدید در سرتاسر شرکت تکامل یافت. در پنج سال اول شرکت 25 کسب وکار جدید راه انداخت که از این تعداد سه تای آنها شکست خورد اما 22کسب وکار باقیمانده در پایان سال 2005 درآمد سالانه ای برابر پانزده میلیارد دلار حاصل آوردند. شرکت کسب وکاری چند بعدی در زمینه فراگیر سازی کامپیوتر به پا کرد که ازقابلیت های آن برای وارد کردن محاسبات بی سیم دردستگاههای گوشی های هوشمند سیستم های کنترل خرید در فروشگاهها ولوازم خانگی بهره می گرفت. همچنین کسب وکاری بسیا رموفق حول سیستم عامل لینوکس ایجاد کرد. مهم تر از همه ابتکار ای بی او به توازن مجدد در سیستم های مدیریت شرکت کمک کرد. این فرایند وقتی بهتر درک می شود که به مسائل مدیریتی ریشه داری که بدان ها پرداخته توجه کنیم. جان تامپسون پس از انتخاب بعنوان معاون رییس ماموریتی بس خطیر داشت: کمک به شرکت در تشخیص تکنولوژی های ویران ساز، روند های صنعت وبازارهای درحال خیزش وتبدیل آنها به کسب وکارهای چند میلیاردی. یکی از نخستین گامهای اوهماهنگ سازی مجموعه ای از گفت وگوهای بسیار متنوع با هدف تعیین سبدی اولیه از نامزدهای کسب وکار جدید بود. نخستین دور گفتگوها فرصتهای کسب وکاری نوپدیدار مانند نرم افزار منبع باز وفراگیری کامپیوتر بود که ثمر داد. چالش بعدی یافتن رهبرانی صاحب اعتبار برای هدایت کسب وکارهای تازه تاسیس بود. اکنون ابتکارهای اصلی رشد شرکت همان قدر مورد توجه مدیران شرکت قراردارند که کسب وکارهای اصلی آن.

پرورندگان کسب وکار جدید پناهگاهی امن برای رشد کسب وکار های جدید فراهم می کنند :

پروراندن کسب وکاری جدید در دل کسب وکار موجود کار آسانی نیست مدیرانی که دائماً دنبال راضی نگه داشتن مشتریان فعلی هستند دنبال کردن یک فرصت بازاری ناآزموده را انحرافی پرمخاطره می دانند. به همین علت اغلب شرکتها به تشکیل پرورندگان سازمانی مبادرت می ورزند تا دست کم به صورت نظری برای کسب وکارهای نوپا محیطی امن برای بالندگی فراهم می کنند. با این وجود اغلب کسب وکارهای جدید منجر به پروراندن پروژه های یتیمی می شوند که مقدارش بسیار ناچیز است.

پس از ماه ها تیم به راه حلی رسید که به موجب آن ساختاری ترکیبی که مسئولیت در قبال یک ای بی اورا بین دفتر استراتژی شرکت ویک بخش میزبان تقسیم می کرد واین به معنای نسبت دادن هر ای بی او به یک واحد کسب وکاری بود که می توانست به آن در دسترسی به مشتری وتخصص فنی کمک شایانی کند. خود ای بی او به جای ستاد شرکت در داخل بخش نگه دارنده مستقر بود.

 

متعهد ساختن مدیران ارشد به فرصتهایی اثبات نشده هرچند نوید بخش، بسیار دشوار است :

در اکثریت شرکتها قدرت وپرستیژمدیران بستگی کامل به اندازه کسب وکاری دارد که اداره می کنند. درنتیجه استعدادهای درجه یک مدیریت جذب کسب وکارهای بزرگ ودرجه دو ها نصیب کسب وکارهای جدید. در آی بی ام نیز مدیر عامل، رشد شرکت را به اولویت اول آن تبدیل کرد و شرکت به رهبرانی امتحان پس داده نیاز پیدا کرد که مایل به پذیرش چالش راه اندازی کسب وکارهای جدید بودند. آنها می دانستند نهال های کسب وکار نمی توانند بدون کود توجه مدیریت عالی به کسب وکارهائی تناور تبدیل شوند. از این رو جلسات سطح عالی ماهانه برای ارزیابی آنها تشکیل می شدتا ای بی او قسمت مورد نظر به چالش کشیده شود.

کسب وکارهای جدید به ندرت از عوارض کاستن از بودجه شان جان سالم بدر می برند:

در دوران پر مشقت مدیران اجرایی سرمایه نخبگان را از ای بی او ها دریغ می کنند تا به اهداف مالی کوتاه مدت خود برسند. در تلاش برای کم کردن از تمرکز کوتاه مدت مدیران ارشد آی بی ام پشتیبانی کامل از ای بی او ها بعنوان معیاری از معیارهای ارزیابی سالانه عملکرد انتخاب شد.این جابجائی در اولویت های مدیریت عالی باعث شکوفایی چشمگیر برنامه های ای بی او شد.

برای تضعیف یک کسب وکار جدید هیچ راهی بهتر از ارزیابی با سود آوری به جای یادگیری وجود ندارد:

تیم  عالی رشد آی بی ام فهمید که اگر قرار بر ایجاد کسب وکاری جدید باشد باید پیش از درآمد زایی به فکر یاد گیری بود. در مراحل اولیه هر ای بی او در ارزیابی ماهانه تاکید بر یادگیری وتجربه کردن است و معیار پیشرفت مجموعه ای از شاخص های کوتاه مدت ویادگیری مدار هستند. از رهبران ای بی او این انتظار می رود که برداشت های خود را به روشنی بیان کنند. بدین منظور جلسه های ارزیابی ماهانه برای ارزیابی مجدد فرضیه های اساسی وترغیب به حرکت سریع برگزار می گردد اما به همان اندازه نیزاز آنها خواسته می شود به عقب برگردند وبنیادها ی خدشه دار را مورد ملاحظه قراردهند.

حکایت ای بی او درسهای مهم ومتعددی برای نوآوران جاه طلب مدیریت دارد:

درس اول :

برای مواجهه با مشکلی نظام مند باید پی به ریشه های آن برد

درس دوم:

افزودن اغلب آسان تر از جایگزین کردن است. هارلد تلاش نکرد همه فرایندها ی مدیریتی موجود را زیرورو کند در عوض فرایند مدیریتی کاملا جدیدی ایجاد کرد که با فرایند قدیمی چفت شدوبه تعدیل کوتاه مدت فرهنگ آی بی ام کمک کرد.

درس سوم :

به اهدافی انقلابی متعهد باشید اما گامهایی تدیجی بردارید. فرایند های جدید وجسورانه یک شبه پدید نمی آیند در عوض بنای آنها خشت به خشت و از طریق آزمون وخطا روی هم گذاشته می شود.

درس چهارم :

داشتن متر ضروری است. همانند سایر گونه های نواوری، نواوری مدیریت هم در جستجوی بهبود نتایج کسب وکاری است. بدین لحاظ تدوین شاخص هایی شفاف برای ارزیابی وارزش گذاری اثرات نوآوری مدیریت بسیار مهم است.

درس پنجم :

از پا ننشینید. تغییر دی ان ای شرکت زمان می برد.هرچند برخی تجربه های مدیریتی را می توان در قاعده روزها وبا بودجه ای اندک ترتیب داد اما تغییر شکل دادن به رفتارهای مدیریتی به شدت ریشه دوانده اغلب ماهها زمان می برد.

بهره برداری از خرد جمعی در بست بای :

شرکت بست بای  یکی از شرکتهای پیشتاز در زمینه خرده فروشی لوازم خانگی در آمریکا است. آقای جف سورتس بعنوان معاونت بازاریابی شرکت، از این که اعتبارش ارتباط نا گسستنی با عملکرد ماهانه فروش داشت احساس ناراحتی می کرد. تا وقتی فروش شرکت از پیش بینی ها جلوتر بود او هم قهرمان بود اما وقتی تقاضا کم میشد، خود رازیر بار کوهی از انتقادها می یافت وبرای او این واکنش داخلی پیش بینی ناپذیر بود. او فهمید این واکنش ریشه در سیستم پیش بینی وپرداخت بست بای دارد. از آنجا که عملکرد بیشتر مدیران براساس هدفهای فروش سنجیده می شد هر نقصان در کسب درآمد،مستقیم دریافتیهایشان را تحدید می کرد وبه سرعت تیم بازاریابی را روی صندلی داغ می نشاند. سورتس شروع به کنکاش در شیوه جورکردن پیش بینی در شرکت کرد. او دریافت فرایند پیش بینی باچند سیستم مدیریتی اصلی مثل بودجه ریزی ،ارزیابی عملکرد، حقوق ودستمزد در هم آمیخته بود. بدین خاطر هرپیشنهادی درجهت تغییر چشمگیر در معرض مقاومت شدید مدیران قرارمی گرفت .بنابراین او به فکر ایجاد سازوکاری برای ابراز عقید ه افراد ناشناس برآمد. اوایمیلی به صدها کارمند شرکت زد وازآنها خواست تا تخمین خود را از فروش کارت هدیه مشخص کنند و برای بهترین تخمین جایزه تعیین کرد.

او دریافت تخمین تیم کارت هدیه 5 درصد انحراف دارد اما میانگین پیش بینی جمعیت موردسوال فقط نیم درصد با فروش واقعی تفاوت دارد یعنی پیش بینی جمعیت ده برابر دقیق تر از پیش بینی کارشناسان بود. سرانجام تیم مدیریت عالی بابرسی نتایج آزمایشهای از این دست سورتس ،به وی اجازه داد تلاشهایش رادرجهت نوآوری مدیریت به طور چشمگیری افزایش دهد.

درس ششم :

ریسکهای سیاسی خود را تاحد امکان کاهش دهید

درس هفتم:

با داوطلبان آغاز کنید. شما باید منطق آزمایش مدیریتی خود را طوری طراحی کنید که تعداد مجوزهایی راکه باید بگیرید به حداقل برسد ودرعین حال شانس یادگیری چیزی تازه را به حداکثر برساند.

درس هشتم:

شادی بخش سازید وغیر رسمی نگه دارید. بسیار دشوار است که از پیش تعیین کنیم یک ایده مدیریتی به موفقیت ختم خواهد شد یا شکست،از این رو به نفع شماست در عظمت نواوری خود تفریط کنید تا افراط.

درس نهم :

فرآیند جدید را به موازات فرایند قدیم پیش ببرید

درس دهم :

تکرار کنید

فصل یازدهم

خلق نسخه جدید مدیریت:

هر تجربه مدیریتی اگر نتیجه ای خلاف انتظار داشته باشد ارزشمند است و می توان از آن مثل دیلم برای باز کردن جعبه باورهای مدیریتی استفاده کرد اما بعید است این چالشها منجر به پیشرفتی یک باره وشجاعانه شود. اکنون وقت آن رسیده که شرکت ها نوآوری مدیریت راهم به اندازه انواع دیگر نوآوری جدی بگیرند زیرا صاحب آینده شرکت هائی خواهند بود که آینده مدیریت را خلق کنند. متاسفانه هیچ راهنمای شسته ورفته ای وجود ندارد که به شرکت شما کمک کند نوآور زنجیره ای مدیریت شوید. شما نمی توانید مزیت مدیریتی خلق کنید ،مگر دل وجرأت مواجهه با مشکلاتی را داشته باشید که دیگران یا از آنها ترسیدند یا با کوته بینی ندیدند. برای ایجاد ظرفیت نوآوری بی وقفه مدیریتی باید سوال کنید کدام چالش مدیریتی ممکن است به ما مزیت عملکردی بی نظیری بدهد؟

چگونه می توانیم رهبرانی برجسته پرورش دهیم ؟

چگونه می توانیم رشته مدیریت را علمی کنیم ؟

چگونه ستاد می تواند موجب ارزش افزایی منظومه ای پراکنده از کسب وکارها شود؟

ازجمله فرمولهای نوآوری مدیریت آن است که:

متعهد به هدفی شجاعانه باشید، باورهای خود را تحلیل کنید، از اصول جدید قدرتمند استقبال کنید.

اینها جرقه هایی هستند که تخیلات راروشن می سازند وظیفه شما باد زدن آهسته به این جرقه هائی است که به مرور به آتشی مهار شده تبدیل شوند ودر نهایت شرکت شما را از اقدامات مدیریتی پوسیده خلاص کرده وفضائی برای ریشه گرفتن وبالندگی جوانه های نوآوری ایجادکنند. برای این کار به نسیمی همیشه وزان نیاز دارید تا شعله های مدیریت را گسترش دهند. باید همه افراد شرکت را درگیر گفت وگو درباره فرصت باز آفرینی تکنولوژی مدیریت سازید. می توانید رهبرانی از همه بخشهای شرکت را برای حضوردر نشستی با موضوع آشکارسازی باورهای مدیریتی شرکت خود دعوت کنید. سعی کنید باورهای ریشه داری را رو کنیدکه مانع پیشرفت بی سابقه عملکرد هستند. از همکارانتان سوال کنید اگر می خواستیم شرکتی به وجود آوریم که تجربه کردن را مثل زندگی کردن بلد بود چه کارهایی را جوردیگری انجام میدادیم؟

تمرکز بر ریشه ها، نه نشانه ها

برای درمان یک بیماری موذی پژوهشگران دارو مجبورند نقایص ژنتیک یا سازوکارهای بیماری زای ریشه ای را کشف کنند که این موضوع درمورد بیماریهای سازمانی هم مصداق دارد. برای این کار می توانید ماتریسی ساده بکشید. که این ماتریس می تواند حاوی فهرستی از موانعی باشد که دست وپای سازمان را برای رشد، سازگاری یا نیل به برخی اهداف بسته اند. محور دوم می تواند شامل هریک از فرایند های مدیریتی اصلی شرکت باشد.

 

 

پاسخگوئی

شرکتها می توانند منابع انسانی خود را باطرح پرسشهایی تشویق به کمک برای به وجود آوردن مزیت مدیریتی کنند. شما باید صاحبان داخلی فرایندها رامسئول نوآوری تاثیر گذارسازید و اگر نتوانید این کار پر هزینه ووقت گیر را به منبعی از مزیت رقابتی تبدیل کنید فعالیت شما بدون فایده خواهد بود.

اجازه برای هک کردن

شاید مهمترین کمکی که می توانید به شرکت خود برای بازآفرینی فرایندهایش بکنید،دادن فرصت هک کردن این فرایندها به کارکنان عادی ومدیران پایین باشد. و این به معنای آن است که مجمعی خلق کنید که درآن همه کارکنان آزادی پیشنهاد جایگزین هایی برای وضعیت موجود مدیریت را داشته باشند. اگر جاه طلب تر باشید می توانید نقش های تفضیلی از فرایندهای اصلی مدیریت را روی شبکه بگذارید. می توانید به کارگروه صاحب نظران اجازه طراحی فرایندی کاملادگرگون را بدهید.

بازگشت به آینده

آینده مدیریت از نظر شما چه شکلی است ؟

در سده جدید موفقیت شرکتهائی استمرار خواهد داشت که پیشتاز مدیریت باشند.شرکتهایی که قواعد جدید مدیریت درعصر جدید را می نویسند و باید چشم اندازی از مدیریت آینده داشته باشند.

برای این منظور دوپرسش وجود دارد که همه رهبران کسب وکاری شرکت باید بتوانند به آن پاسخ دهند:

1-      از منظری کلی ویژگیهای تازه وبرجسته سیستم مدیریتی ما درپنج سال آینده چه خواهد بود ؟

2-      شیوه مدیریتی ما چگونه مزیت رقابتی ایجاد خواهد کرد؟

 

نسخه جدید مدیریت

از ابعاد مختلف وب تکنولوژی جدید مدیریت است. اینترنت سازگارترین ومشارکتی ترین چیزی است که بشر در همه تاریخ خود خلق کرده است. به یک معنا هدف مدیریت، نخست افزایش وسپس انباشت تلاش های انسان هاست، واداشتن افراد به تلاشی بیش ازحد انتظار از طریق تامین ابزارها، مشوق ها وشرایط کاری مناسب برای آنها وسپس ترکیب این تلاش ها به شیوه هایی که به انسان ها امکان دستیابی به چیزهایی می دهند که به صورت انفرادی قادر به دستیابی به آنها نیستند. در این صورت اینترنت، خلاقیت وتلاش انباشته رااز طریق وصل کردن فراگیر و بلا درنگ افزایش می دهد وافراد نیز با گپ زنی، ابراز نظر، تشریک وهمکاری دراینترنت به بحث وتبادل نظر می پردازند. کالبد اجتماعی اینترنت، شبکه ای با مجاری بی شمار وسرتاسری است که درآن به طور بالقوه همه به هم وصل می شوند.در اینجا فرایندهای افقی کنترل وهماهنگ سازی تا حد زیادی جایگزین فرایندهای عمودی می شوند. در طول هزاران سال ،بازارها وسلسله مراتب ها تنها گزینه برای انباشتن تلاشهای انسانی بودند، اما اکنون گزینه سومی وجود دارد: شبکه های گسترده وبلادرنگ، گفته می شود اینترنت نه از طریق سلسله مراتب ها خلق شده ونه توسط آنها مدیریت می شود. قدرت اینترنت در ظرفیت آن برای تسهیل هماهنگی است بدون آنکه اثرات تضعیف کننده در سلسله مراتب ودیوانسالاری داشته باشد.  وب پرشتاب تر از هر مخلوق دیگر دست بشر تکامل می یابد ،وب درتقابل مستقیم با مدل سازمانی است که ازتاریخ بشر حاکم بوده است. وب رسانه ای به نسبت ایده آل است که از طریق آن گونه های جدیدی از سازمان اجتماعی راپرورش داده ایم. به راستی چرا اینترنت چنین سازگاری پذیر، نوآورومشارکت جواست؟

درجواب باید گفت درآن همه حق صبت دارند. ابزارهای خلاقیت بطورگسترده ای دردسترس همگان است. تجربه کردن آسان است. ظرفیت ها مهم تر از عناوین است. تعهد داوطلبانه است. قدرت از پایین سرچشمه می گیرد. اقتدار منوط به ارزش افزایی است. سلسله مراتبها سلسله مراتبهای طبیعی هستند. جوامع خود تعیین کننده هستند. ایده ها درشرایط برابر رقابت می کنند. منابع در پیروی از فرصت ها آزاد هستند. تصمیم گیریها مبتنی بر همتایان هستند. و ....

البته این مطالب به معنای آینده ای بدون مدیران نیست. همان طور که ظهوراقتصاد دانش، صنعت سنگین را از صحنه روزگار محو نکرد، همین طورهم فجر اقتصادی پسا مدیریتی دنیایی فارغ از مدیران واداره کنندگان به وجود نخواهد آورد. اما نوید آینده ای است که درآن کارمدیریت کم تر وکم تر توسط مدیران انجام خواه شد. بی تردید فعالیتها همچنان نیازمند هماهنگ سازی ،تلاشهای افرادنیازمند هم سوسازی، هدف ها نیازمند تصمیم گیری، دانش نیازمند توزیع ومنابع نیازمند تخصیص خواهند بود. اما این کار به طور فزاینده میان حاشیه نشین ها توزیع خواهد شد.

کانال تلگرام conference.ac

 


نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید

 

 

 saman

جستجوی پیشرفته

درباره Conference.ac

Conference.ac سامانه تخصصی اطلاع رسانی و نمایه سازی کنفرانس ها همایش ها و سمینار های ملی و بین المللی

فراخوان کنفرانس, فراخوان همایش, فراخوان مقاله