امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

 

استراتژي

براي دستيابي به اهداف نهائي در سازمانها به منظور رقابت با ساير سازمانها بايد از استراتژي بهره گرفت استراتژي منطق تجاري را براي سازمان به ارمغان مي آورد اگر هدف اينست كه سازما ن بهبود پيدا نمايند و عملكرد مطلوبي داشته باشند بايد استراتژي را به گونه اي طراحي نمايند كه سازمان را به سوي بهترين شدن ، هدايت نمايد اگر هدف سازمان ثروت سازي است بايد استراتژي را به گونه اي تدوين نمود كه سازمان را به سمت سود بيشتر در رقابت با ساير سازمان رهنمون سازد استراتژي معرف كسب و كاري است كه شركت قرار است در قالب آن رقابت نمايد بايد به استانداردهاي رفتاري نيز عمل نمود چنانچه هدف استراتژي در عمل و اجراء نمود پيدا ننمايد صرفاً در حد هدف باقي بماند هيچ فايده اي نخواهد داشت براي آنكه به توان استراتژي و هدف را در قالب عمل استفاده نمايند مي بايستي ابتدا استانداردهاي رفتاري خاصي را تعيين نمود .

 

استراتژي ارزش ها و رفتار سازماني

 

ارزش ها براي رفتار سازماني منطقي را ايجاد مي نمايد منطقي كه زير بناي استراتژي مي باشد منطق تجاري كه در سمت چپ مغزجاي دارد با استراتژي در رابطه مي باشد و با استفاده از اين منطقه مي توان رفتار سازماني را به گونه اي طراحي نمود كه سازمانها بتوانند در بازار به خوبي به رقابت به پردازد منطق احساسي ، اخلاقي و معنوي دو سمت راست مغز جاي دارد منطق اخلاقي زير بناي ارزش ها مي باشد آنچه از رفتار سازماني با اخلاق مربوط مي باشد ريشه در اين منطق دارد و اصولاً طريقه مناسب برخورد با افراد شيوه صحيح رفتار در جامعه ماموريت به اهداف كلي مي باشد كه با يك هدف كلي مشترك به يكديگر پيوند مي خورند براي كسب و كار سه استراتژي وجود دارد

  • استراتژي سهامدار كه بر پايه حقوق مالكيت سهامداران شكل مي گيرد
  • استراتژي مديريتي كه بر اساس آن مديران حق انجام هر كاري را براي دستيابي به نتيجه نهائي دارند
  • استراتژي سهامداران محدود كه بر حسب رضايت صرفاً دو يا سه گروه از سهامداران تاكيد دارد

اهميت استراتژي و هدف كلي در ادبيات رهبري به خوبي نمايان است بسياري از نظريه هاي رهبري نيز در اين زمينه اتفاق نظر دارند انتخاب يك هدف از ميان ساير اهداف از مهمترين وظايف يك مدير به شمار مي رود بايد اهداف كلي را با استراتژي ربط داده و ارزشها را در تدوين استراتژي دخالت دهند به هرحال حلقه استراتژي در سازمانها ارزش ها مي باشد حلقه اي كه منطق تجاري را با منطق اخلاقي را به يكديگر پيوند مي دهند

 

استراتژي تهاجمي

 

نشانگر اينست كه سازمان در بهترين شرايط عملكردي قرارداشته و اين توانائي را دارد تا با بكار گيري نقاط قوت خود ، حداكثر استفاده را از فرصت هاي خود برده و نقاط ضعف را از بين ببرد و جلوي تهديدهاي بيروني را نيز بگيرد و در چنين شرايطي استراتژيهاي نظير تمركز ، تنوع ، يكپارچگي و سايرموارد اتخاذ مي شوند

 

استراتژي محافظه كارانه

در اين استراتژي سازمان مجبور است تا ضمن حفظ نقاط قوت كليدي از قرار گيري در شرايط با ريسك بالا خودداري كند، در چنين شرايطي استراتژي هائي نظير بهره وري ، افزايش خدمات و ساير موارد مورد استفاده قرار مي گيرد

 

 

استراتژيك تدافعي

 

در اين استراتژي سازمان بايد نقاط ضعف خود را برطرف نموده و جلوي تهديدهاي بيروني را نيز بگيرد استراتژي هاي تدافعي را مي توان در اصلاح فرآيند ها و بهينه سازي فعاليتها ، رهبري هزينه ، پيمان سپاري و غيره عنوان نمود

 

استراتژي رقابتي

 

نشانگر اين است كه يك سازمان بايد ضمن حفظ نقاط قوت خود از استراتژي هاي تركيبي ويكپارچه نظير نفوذ در بازار ، توسعه خدمات توسعه محصول و ايجاد شراكت هاي سازماني و غيره را استفاده مي كند

جوهره هر استراتژي تشخيص فرصتهاي اصلي و تمركز منابع سازمان بر آنهاست و اين مفهوم خواه يا ناخواه موضوعات استراتژيك را در كانون توجه و محور اقدامات سازمان قرار مي دهد. در سازمانها معمولاً در كنار استراتژي اصلي استراتژي هاي ديگري هم وجود دارد كه با مجموعه اي از ارتباطات مفهومي ، استراتژي يكپارچه سازمان را شكل مي دهد . با بررسي استراتژي اصلي و با بررسي استراتژي هاي فرعي و ارتباطات بين آنها معني دار مي شود ملاحظه استراتژي شكست خورده به راستي تاسف آور بوده و هيچ چيز به اندازه يك استراتژي شكست خورده آموزنده نيست استراتژي هاي اصلي و غير اصلي به همراه مجموعه اي از ارتباطات مفهومي ، استراتژي يكپارچه سازمان را تشكيل مي دهند و دستيابي به يك جايگاه مستحكم جهاني نيازمند فعاليتهاي تحقيق و توسعه بوده و تمركز بر يك كسب و كار محوري عامل عمده موفقيت سازمان مي باشد .

استراتژي فعاليتهاي تحقيقاتي يك استراتژي بالقوه كار ساز و اثر بخش است بسياري از سازمانهاي نام آور امروزه فعاليت خود را به يك نوآوري آغاز مي نمايند و يكباره سازمان خود را ارتقاء مي دهند. استراتژي يك سازمان زائيده نظام راهبري آن بوده و مشكلات استراتژي نيز بايد در مسائل راهبري ريشه يابي شود با اين نگاه بررسيهاي ما به نظام راهبري موجب حل مشكلات سازمانها مي شود. سازمانهاي زيادي نيز تا امروزه قرباني استراتژي تنوع گرائي بي منطق شده اند .سازمانها متولد مي شوند و در بستر كسب و كار خود سير تكاملي مي پيماند دوران بلوغ و كمال يافتگي قله اي است كه چنانچه با استراتژي مناسبي همراه نباشد سر آغاز ركود و اضمحلال سازمان نيز رقم خواهد خورد ، سازمانهاي متعددي نيز وجود دارند كه به علت استفاده از استراتژيهاي موفقيت ساز ديروز دچار سر درگمي و بحران گرديده اند انتصاب مديران قوي و بنيان گذار ، مستعد ترين افراد براي رفع بيماري اين سازمان ها توصيه مي شود .

استراتژي رقابتي هر خلق برتر براي يك سازمان مي باشد كه بايد به اين توجه داشت كه :

  • چه كساني مشتريان موردنظر سازمان هستند .
  • سازمان براي مشتريان موردنظر چه كالا و خدماتي را عرضه مي نمايند .
  • سازمان چگونه اين كالا و خدمات را عرضه مي نمايد .

يك سازمان براي موفقيت مي بايستي از ميان مشتريان و محصولات بالقوه بي شمار مناسب ترين آنان را برگزيده و سپس محصولات خود را بنحو برتري نسبت به رقيب عرضه نمايد سازمان بايد مرز فعاليت خود را در بازار تعيين ، مشتريان خود را انتخاب نموده و ارزشي را كه مي خواهد در قالب كالا وخدمات براي آنان بيافريند مشخص نمايد در اين رابطه مرزهايي وجود دارد

1- محدود نمودن انواع كالا به چند محصول خاص   2- محدود نمودن انواع مشتريان به گروه خاصي از مشتريان 3- تعيين چگونگي عرضه كالا به مشتري است

استراتژي اثر بخشي خود را از قواعد رقابت مي ستاند و براي يك استراتژي اثر بخش بايد قواعد رقابت را بدرستي شناخت لذا بايد زمينه اي را فراهم نمود كه رفتار محيط رقابتي را تئوري ريزي نمود توصيه مي شود كه چنانچه مزيت رقابتي نداريد رقابت ننمائيد.

براي تعيين استراتژي رقابتي ضرورت استفاده از نيروهاي رقابتي ، زنجيره ارزش و استراتژي هاي عمومي براي تحليل بازار و تعيين استراتژي رقابتي الزامي ميباشد لذا يك سلسله مراحل براي انتخاب و تدوين و درنهايت پياده سازي استراتژي رقابتي انجام مي شود

الف : شناسايي صفت و ساختار آن

اولين گامي كه مديران در مسير مزيت رقابتي بايد بردارند شناسايي ساختارصنعتي است كه سازمان شان در آن به فعاليت مي پردازد در هر صنعت گروههايي از مشتريان با نيازهاي مشترك وجود دارند كه از محصولات آن صنعت بهره مند مي شوند در همان صنعت ، گروه جداگانه اي از رقباي توليد كننده محصول يا خدمت وجود دارند كه در جهت برآورده ساختن نيازهاي مشتري با هم رقابت مي نمايند يك صنعت جدا جايي است كه رقبا بايد با تكيه بر مزيت هاي رقابتي با يكديگر رقابت مي نمايند بنابر اين در هر صنعت سه عنصر اساسي مشتريان ، توليد كنندگان و رقابت وجود دارد . از ساختار صنعت مي توان به ماهيت و مزيت رقابتي در فضاي آن پي برد تحليل ساختار صنعت و شناخت روند تغييرات آن در كليه ابعاد اهميت ويژه اي دارد ساختار صنعت براساس پنج نيروي رقابتي استوار است

  • رقباي جديد بخشي از ظرفيت صنعت را به تسخير خود در مي آورند ازطريق فعاليتهاي خود سود لازم را بدست مي آورند بدين ترتيب سازمان بخشي از بازار از دست مي دهد
  • خريداران قدرت مند بر قيمتها اعمال فشار مي كنند و موجب كاهش سود مي شوند
  • تامين كنندگان قدرتمند بر هزينه ها اعمال فشار نموده و سود را به جيب خود مي زنند
  • رقابت شديد منجر به كاهش سود شده و براي فروش و توسعه محصول نياز به تبليغات فراوان و سرمايه گذاراي كلان در بخش تحقيق و توسعه ميباشد
  • محصولات جايگزين قيمت محصولات قديمي را كاهش مي دهد

پنج نيروي رقابتي ياد شده اهميتي ويژه اي دارند زيرا ايجاد توازن ميان آنها در تعيين سود بلند مدت موثر بوده و تحليل مستمر آنها براي بقاء در هر صنعتي الزامي ميباشد .

 

بررسي عوامل داخلي و خارجي سازمان

 

هدف از بررسي عوامل داخلي شناسايي نقاط ضعف و قوت سازمان و همچنين ظرفيت سازمان براي پاسخگوئي به مشكلات آينده بوده كه آنرا مورد ارزيابي قرار مي دهد بعبارت ديگر ارزيابي محيط داخلي شامل ارزيابي موقعيت يك سازمان ، سنجش شناسايي ومشكلات و توان بالقوه آن ميباشد .

هدف از بررسي عوامل داخلي و خارجي سازمان فرصت هايي كه مي توان ازآنها بهره برداري نمود وتهديداتي را كه مي توان از آنها پرهيز نموده يك فرصت نهايي تهيه گردد به بيان ديگر هدف شناسايي متغييرهاي اصلي است كه سازمان بايد در برابر آنها واكنش عملي نشان داد .

 

مولفه هاي موفقيت استراتژي

 

براي موفقيت استراتژي در سازمانها مي بايستي به مولفه هاي زير توجه نمود .

  • استراتژي بايد با شرايط موجوددر محيط رقابتي سازگار باشد
  • تعقيب فرصت هاي بازار بايد براساس قوت هاي داخلي سازمان انتخاب شود نه صرفاً با توجه به وجود اين فرصت ها
  • استراتژي بايد با دقت اجراء شود

 

فرآيند برنامه ريزي استراتژيك

 

تاثير برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي امروزي بركسي پوشيده نيست . برنامه ريزي استراتژيك را كوششي نظام يافته براي اجراي استراتژي هاي اصلي سازمان و بكارگيري آن در جهت تحقق مقاصد سازمان مي دانند كه اهداف سازمان را با توجه به رسالت آن تعيين و از طريق مطالعات محيطي و فرصت ها و تهديد ها و نقاط ضعف و قوت سازمان را شناسائي نموده تا به اهداف واقع بينانه تري رسيده و تعيين و به اجراء در آورد. برنامه ريزي استراتژيك عوامل اساسي خطر آفرين محيطي را تحليل نموده و راه حلهائي كه با احتمال بيشتر براي رسيدن به اهداف مناسب تر ارائه مي نمايد به عبارتي برنامه ريزي استراتژيك فرايند تعيين اهداف سازمان و اتخاذ تصميم درباره طرحهاي جامع عملياتي و اجرائي براي تحقق آن اهداف مي باشد . برنامه ريزي استراتژيك بيانگر قدرت خلاقيت مديران و ساختن اينده بوده كه مديران از طريق برنامه ريزي استراتژيك به امر آينده سازي مي پردازند. كاربرد برنامه ريزي توسعه منابع انساني را مي طلبد كه موجب يك تحول در بهبود توسعه سازمان بايد آنرا بر شمرد

الگوي برنامه ريزي استراتژيك كه فرايند آن مورد بررسي قرار مي گيرد داراي هشت مرحله بوده و اين الگو نسبت به ساير الگوها فهرست مناسبي از فعاليتهاي سازمان را تهيه مي نمايد كه مجموعه اين فعاليتها ارائه يك برنامه ريزي استراتژيك راممكن مي سازد مراحل فرآيند مورد نظر به شرح زير مي باشد

  • آغاز فرآيند برنامه ريزي استراتژيك و حصول توافق در رابطه با آن
  • تعيين و شناسائي دستور سازماني
  • روشن شدن ماموريت و رسالت و ارزشهاي سازماني
  • ارزيابي محيط خارجي ، فرصت ها و تهديدها
  • ارزيابي محيط داخلي نقاط ضعف و قوت ها
  • شناسائي مسائل استراتژيكي كه سازمان را به آن مواجه ساخته است
  • تنظيم استراتژي ها براي ماموريت مسائل استراتژيك در سازمان
  • برقراري ديدگاه و افق سازماني كار ساز براي آينده

پس از اجراي هشت مرحله فوق نتيجه گيري و ارزيابي انجام مي گيرد بايد توجه داشت كه نتيجه گيري و ارزشيابي در هر مرحله از فرآيند به موقع صورت پذيرد

مرحله اول: آغاز فرايند برنامه ريزي استراتژيك و حصول توافق بر آن هدف از اين مرحله گفتگو و جلب حمايت تصميم گيرندگان كليدي و رهبران فكري به منظور موفقيت برنامه ريزي از سازمان هستند، توافق به دست آمده باشد . بايد تلاشها مراحل مرجع درطول فرآيند و زمان بندي گزارشات و نقش وظايف اعضاء را در برگيرد

مرحله دوم :تعيين و شناسائي دستورسازماني كه شامل دستورات رسمي و غير رسمي كه بر عهده سازمان گذاشته شده مي باشد در اين رابطه بايد هائي كه سازمان با ان روبرو مي باشد مطرح بوده كه چه كارهائي انجام گيرد و چه كارهائي انجام نگيرد

مرحله سوم :روشن ساختن رسالت و ماموريت و ارزشهاي سازماني كه تعيين ماموريت و علت وجودي سازمان مشخص شدن و بطور كلي چرا سازمان بوجود آمده و براي تحقق و انجام چه كاري تلاش مي كند حائز اهميت مي باشد . تعيين اهداف ، مذاكرات و بهره وري فعاليتها و توجه به تضادهاي درون سازمان ، تجزيه و تحليل از ذينفعان اعم از فرد ، گروه يا سازماني ديگر كه مي تواند بر منافع و يا برو نداد سازمان تاثير گذارد مانند شهروندان ، ماليات دهندگان ،اتحاديه ها ، احزاب ، ارباب رجوع ، كاركنان ، پيمانكاران و تامين كنندگان مالي را لحاظ نمود .

مرحله چهارم : تيم برنامه ريزي بايد بتواند فرصت ها و تهديدها را بخوبي شناسايي و تعيين نمايد مطالعه محيط خارجي و ارزيابي آن بدين جهت انجام مي گيرد كه ما از فضائي كه در آن هستيم آگاهي يابيم و تلاش نمائيم يقينا چنانچه محيط بيرون تاثيري نداشت مهم نبود لذا شناخت عوامل تاثير گذار خارجي بسيار مهم است .

مرحله پنجم : ارزيابي محيط داخلي كه معمولاً سازمانها اطلاعات زيادي در رابطه با مسائل درون داد خويش داشته اما در رابطه با استراتژي جاري خود بصورت كلي و چه بر مبناي كاركرد نظر مشخص ندارند براي شناخت داخل سازمان بايد از شرايط استراتژيك آن آگاه بود

مرحله ششم : مسائل و موضوعات استراتژيك بايد در نتيجه فعاليت بررسي محيطي ظاهر شوند و اين مسائل بايد با نقاط ضعف داخل سازمان تهديدات خارج سازمان و يا فرصتهاي آينده آن مدنظر قرارگيرد سازمان ممكن است خدمات و رويكردهاي جديدي در ارائه خدمات پيشنهاد نمايد و فهرست آنها بعنوان تشكيل دهنده مباني استراتژي هايي بكار گرفته شود كه بايد تنظيم و اجراء گردند.

مرحله هفتم : تنظيم و تدوين استراتژي كه گاهي طرح اجرايي ناميده مي شود مرحله اي است كه درآن مسائل استراتژيك استنتاج شده از مراحل قبلي بصورت اجرايي در مي آيد دراين مرحله استراتژي هايي براي تحقيق اهداف عيني منتخب تنظيم مي شوند و مي توان در عمل آنها را طرحهاي اجرايي كه نشان دهنده مراحل اصلي پاسخگوئي ها و منافع مورد نياز جهت تحقق اهداف عيني هستند تلقي نمود.

مرحله هشتم : يك استراتژي كارساز بايد با چند معيار مطابقت داشته باشد بايد ازنظر فني فايل اجراء و از نظر سياسي مورد قبول افراد كليدي سازمان و با فلسفه و ارزشهاي سازمان هماهنگ باشد. استراتژي كارساز بايد مسائل اخلاقي ، معنوي و قانوني را نيز رعايت نمايد.

در فرآيند برنامه ريزي استراتژيك ميتوان به نكات زير نيز توجه نمود .

  • اتفاق نظر براي تلاش در جهت برنامه ريزي استراتژيك
  • بررسي ، تشخيص و تعيين ماموريتها و تعهدات
  • تدوين ، تنظيم و تبيين رسالتها و اهداف
  • ارزيابي محيط بيروني
  • ارزيابي محيط دروني
  • تشخيص و تبيين مسائل استراتژيك
  • تدوين و تنظيم استراتژي
  • تشريح و توصيف موقعيت آتي سازمان
  • اجراء و ارزيابي

 

برنامه ريزي استراتژي

 

برنامه ريزي استراتژيك متضمن همه اقداماتي است كه منجر به تعريف اهداف و تعيين استراتژيهاي مناسب براي دستيابي به آن اهداف براي كل سازمان ميباشد .

 

مزاياي برنامه ريزي استراتژيك

 

مزاياي برنامه ريزي استراتژيك بشرح زير ميباشد .

  • برنامه ريزي استراتژيك هدايت كننده ميباشد و جهت مسير فعاليتها و عمليات سازمان را مشخص ساخته و بعنوان راهنماي سازمان عمل مي نمايد
  • جهت گيري آينده ، اولويت ها را مشخص نمود و تصميمهاي امروز را در پرتو پيامدهاي آينده اتخاذ مي نمايد
  • نقش هماهنگ كننده بين برنامه هاي عملياتي سازمان را انجام مي دهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير قرار مي دهد
  • با اوضاع و شرايطي كه بسرعت دستخوش تغيير ميشوند به روش كارساز برخورد نموده و كار تيمي و تخصصي كارشناسي ايجاد مي نمايد
  • با نگرش بلند مدت به پيش بيني آينده مي پردازد و ازاين رو اطلاعاتي را در خود دارد كه براي اقدامات دراز مدت مديران مفيد ميباشد
  • پيش بيني استراتژيك در سراسر واحدهاي سازماني از جمله كليه سيستمهاي اداري ميسر بوده و بجاي اينكه عملي مكانيكي باشد نقش محوري افراد ، گروهها و نفوذ فرهنگ سازماني را به رسميت مي شناسد .

 

محدوديت برنامه ريزي استراتژيك

 

عليرغم مزاياي مطرح شده در بالا برخي از كارشناسان آنرا ناكارآمد دانسته و محدوديت هايي را در جهت كاربرد آن بشرح زير اعلام مي نمايند

  • بالا بودن هزينه هايي كه جهت امر برنامه ريزي مورد نياز است و اغلب سازمانهاي كوچك امكان استفاده از آنرا پيدا نمي نمايند
  • از نظر زماني اين نوع برنامه ريزي نياز به زمان طولاني داشته ، سازمانها براي برنامه ريزي بايد وقت زيادي را براي مراحل مختلف فرآيند را پشت سر هم بگذارند تا سيستم برنامه ريزي استراتژيك بتواند فعاليت خود را آغاز نمايد
  • فرآيند برنامه ريزي بيش از آنچه بايد منطقي باشد طرح ذهني است و نمي تواند پويائيهاي اجتماعي ، سياسي كار در هر سازمان را لحاظ نمايد
  • تصميم گيري در رابطه با ماموريت و اهداف همواره ساده نيست و ممكن است معنائي نداشته باشد
  • از نظر تخصصي نياز به نيروي انساني متخصص داشته كه در دسترس همه سازمانها نيست
  • عدم دسترسي سازمانها براي رسيدن به اطلاعات جامع و به موقع در محيط تحولات و رويدادهاي كلان محيطي
  • عدم آشنائي مديران با مباحث مديريت استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك و عدم اعتماد آنها به برنامه ريزي استراتژيك ، هر چند كه برنامه ريزي استراتژيك داراي محدوديت ها و تنگناهائي مي باشد اما كاربرد صحيح آن توسط مديران متفكر مي توانند نتايج مثبتي را به همراه داشته باشد لذا چنانچه تمامي سرمايه ها و ابزار تكنيكي و مسائل موجود فني در سازمانها داراي ضعف باشد اما دانائي مديران در رده استراتژيك وجود داشته باشند در مدت كوتاهي سازمانها ، جامعه پويا و شكوفا مي گردد بنابراين در راه اجراي برنامه ريزي استراتژيك كاربرد آموزشهاي لازم در اين زمينه براي مديران ضروري مي باشد بطوريكه برنامه ريزي استراتژيك ديدگاه استراتژيك را در سازمان تقويت مي نمايد و سبب مي شود كه اعضا در محدوده زمان حال باقي نمانند و به افقهاي دور دست توجه نمايند در اين رابطه بينش مشتركي بين كاركنان سازمان به وجود مي آيد معهذا در اجراي برنامه مي بايستي توجه كافي به فرهنگ سازمان و شرايط فرهنگي محيط مبذول شود معهذا سازمانها بايد برنامه ريزي استراتژيك را گاهي در جهت رسيد به اهداف خود تلقي نمايند .

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید

 

 

 saman

جستجوی پیشرفته

درباره Conference.ac

Conference.ac سامانه تخصصی اطلاع رسانی و نمایه سازی کنفرانس ها همایش ها و سمینار های ملی و بین المللی

فراخوان کنفرانس, فراخوان همایش, فراخوان مقاله