نقش مدیران ارشد در اعمال مسوولیت‌های نظارت بر نوآوری در شرکت‌ها چیست؟
پروفسور جين فيليپه دچامپس در اين مقاله 6 حوزه‌اي را كه براي سازماندهي و تحريك نوآوري ضروري هستند، تعريف مي‌كند. اين حوزه‌ها روش اعمال و حفظ نوآوري توسط سازمان را مقيد به شرايطي كرده و به همین دلیل جزو وظايف اصلي نظارت بر نوآوري تيم مديريت ارشد هستند.
اگر براي توليد محصولات يا خدمات جديد رقابت مي‌كنيد، شركت شما لزوما سازمان و سيستم توسعه محصول جديد را در اختيار دارد. مديريت، به‌عنوان بخشي از اين سيستم مسووليت‌هاي كاركردي و فرآيند را براي برنامه‌ريزي، طراحي، توليد و معرفي پيشنهادهاي جديد اختصاص مي‌دهد. در برخي شركت‌ها اين فرآيند بسيار خوب و روان پيش مي‌رود؛ اما در برخي ديگر، به دليل اينكه منافع كاركردي مختلف ممكن است در تناقض باشند و حل درگيري‌ها زمان‌بر باشد، هرج و مرج و بي‌نظمي به وجود مي‌آيد.
اما نوآوري به‌طور واضح نسبت به فرآيند توسعه محصول جديد وسعت بيشتري دارد و كليه وظايف و فعاليت‌ها را بسط مي‌دهد. همچنين نوآوري نتايج پربارتري به همراه دارد. مثلا وقتي به ايجاد مدل‌هاي جديد كسب‌وكار منجر مي‌شود و پيچيده‌تر است، چون تركيبي از عوامل «سخت» و «ملايم» را دربرمي‌گيرد. نوآوري بر مبناي خلاقيت و ايده‌هاي افراد و نظم سازماني تيم‌ها كه وظايف سازنده‌اي براي اجرايي كردن اين ايده‌ها برعهده دارند، شكل مي‌گيرد.
بنابراين، در حالي كه بسياري از شركت‌ها از فرآيند توسعه محصول رضايت‌بخشي برخوردارند، تعداد كمي از آنها سازمان و سيستم مديريت نوآوري جامعي تشكيل داده‌اند كه بتواند دامنه‌اي از نوآوري‌ها را توسعه دهد و سطح بالايي از خلاقيت را در طول زمان حفظ كند. نبود يك سيستم رسمي براي مديريت نوآوري، ميراثي است كه از گذشته براي شركت‌ها باقي مانده و كمتر ازسوي مديريت به چالش كشيده شده است. گاهی يك مديرعامل جديد كمپين «احياي نوآوري» در شركت را راه‌اندازي مي‌كند، اما وسعت و استمرار آن محدود است و روش قبلي همچنان ادامه مي‌يابد.
بنابراين سازمان و سيستم نوآوري يك شركت همواره بايد به‌طور جامع مورد ارزيابي مجدد قرار گيرد و رهنمودهاي نظارتي جديدي بر نوآوري معرفي شود. در اينجا نقش تيم مديريت ارشد بسيار مهم است و فراتر از ايجاد تغييرات ساختاري كوچك يا انتصاب افراد جديد به‌عنوان متصدي بخش‌هاي موجود، تعريف مي‌شود. نقش مديران ارشد در نظارت بر نوآوري به‌طور موثر 6 حوزه را پوشش مي‌دهد كه هر يك را با جزئيات توضيح مي‌دهيم:
تعيين چارچوبي كلي براي نوآوري
در برخي شركت‌ها، سنت و فرهنگ نوآوري بيشتر مثل يك شربت جادويي است كه موفقيت نوآوري‌هاي موجود را تضمين مي‌كند؛ شركت‌هاي اپل، گوگل و 3M را در نظر بگيريد؛ اما حتي در چنين شركت‌هايي نيز لازم است مديريت ارشد در فواصل زماني معين واكنش نشان دهند كه نوآوري چگونه مي‌تواند در تحقق نگرش و ماموريت آنها نقش داشته باشد. در تعريف وسعت نظارت بر نوآوري، به سه پرسش بايد پرداخته شود: • چرا نوآوري مي‌كنيم؟ كه يعني تلاش مي‌كنيم با توجه به وضعيت بازار و موفقيت رقابتي خود چه منافع محسوسي به دست آوريم؟
كجا بايد نوآوري كنيم؟ كه يعني تلاش‌هاي خود را بايد در چه حوزه‌هايي فراتر از فعاليت‌هاي سنتي تجديد محصول، متمركز كنيم؟
چقدر بايد نوآوري كنيم؟ كه يعني چگونه بايد جاه‌طلب و ريسك‌طلب باشيم و براي چه هدفي؟ پاسخ‌هاي رسمي به اين پرسش‌ها چشم‌اندازهاي جديدي ايجاد مي‌كند؛ اما حتي اگر مطرح شدن آنها فقط ديدگاه‌هاي فعلي مديريت را تاييد كند، حداقل تضمين مي‌كند كه كليه اعضاي مديريت ارشد عقايد مشترك و رويكرد نوآوري مشتركي دارند.
مباحث مديريتي منحصر به نوآوري براي بازتاكيد بر مجموعه ارزش‌هاي خاص مرتبط به نوآوري نيز مفيد هستند. بسياري از شركت‌ها «نوآوري» يا «اختراع» را در ارزش‌هاي شركتي خود وارد ميكنند، اما هيچ يك از آنها صراحتا معناي عملي آن را به تفصيل شرح نمي‌دهند؛ يعني مشخص نمي‌كنند نوآوري از نظر رويكردها (مثلا نحوه ارزش‌گذاري و حمايت از دسترس‌پذيري، ريسك كردن و كارآفريني) و نيز تعاملات (نحوه همكاري درون سازماني) عملا چه معنايي دارد. بنابراين، اين نقش مديرعامل و گزارش‌هاي مستقيم او است كه ارزش‌هايي را كه مي‌خواهد ارتقا دهد، به‌طور مرتب بازبيني و مشخص كند و آن را به شيوه‌هاي مختلف به ديگران انتقال دهد.
تعريف ارزش
اين يك حقيقت بديهي است كه نوآوري همان تبديل فرصت‌هاي بازاري به ارزش است. در تئوري‌هاي مديريتي اثبات‌شده، اين مفهوم يعني شناخت، تحليل، ارزيابي، طراحي، ايجاد و – در سخت‌ترين مرحله – به دست آوردن ارزش.
اگر دستورهاي واضح و مشخصي از طرف مديريت ارشد شركت وجود نداشته باشد، بيشتر سازمان‌ها به‌طور طبيعي، ارزش را درون صنايع و بازارهاي خود جست‌وجو ميكنند. در اين صورت، ارزش با توليد و معرفي محصولات و خدمات جديدي كه خط توليد موجود شركت را تكميل ميكنند، ايجاد مي‌شود. برخي از اين محصولات يا خدمات به‌تدريج بهتر و ارزان‌تر خواهند شد و برخي ديگر ويژگي‌هاي كاملا جديدي خواهند داشت؛ اما مخرج مشترك همه آنها اين حقيقت است كه در محدوده زنجيره ارزش صنعت موجود شركت باقي مي‌مانند و در همان عرصه رقابت ميكنند؛ شرايطي كه كارشناسان آن را «اقيانوس قرمز» مي‌نامند. به همين دليل است كه ارزش بالقوه‌اي كه محصولات جديد ايجاد ميكنند ندرتا به‌طوركامل به دست مي‌آيد. درحقيقت، چندان غيرمعمول نيست كه مي‌شنويم مديران عامل از اينكه محصولات يا خدمات جديد آنها به اندازه محصولات اوليه شركت سودآور نيست، شكايت ميكنند. اين محصولات يا خدمات جديد ممكن است جان تازه‌اي به بخش‌هاي فعلي بازار آنها بدهند، اما چون رقبا به سرعت از آنها كپي‌برداري يا محصول ديگري را جايگزين آن ميكنند، به مزيت رقابتي پايداري تبديل نمي‌شوند. پس يك عامل مهم در ماموريت نظارت بر نوآوري مديريت ارشد آن است كه چرخ و فلك توليد محصول جديد را متوقف كنند و به فكر راه‌هاي جديد براي بازتعريف ارزش شركت باشند.
بازتعريف ارزش نيازمند اين است كه جست‌وجو براي فرصت‌ها را وسعت دهيم. اين كار با معرفي مبناي جديدي از رقابت و نيز معرفي رويكردهاي مهمي كه تاكنون توجهي به آن نشده امكان‌پذير است تا فضاي بازار جديدي معرفي شود؛ شرايطي كه كارشناسان آن را «استراتژي اقيانوس آبی در برابر اقيانوس قرمز1» مي‌نامند. شركت اپل نمونه برجسته‌اي از اين استراتژي ارزش‌آفريني را ارائه مي‌كند. موفقيت مالي اين شركت تا حد زيادي ناشي از شناخت اهمیت «محتوا» در رابطه با ارزش‌آفرینی پایدار، پیش از رقبای دیگر است و این ارزش را در سیستم ابتکاری نرم‌افزار چندرسانه‌ای iTunes منحصر کرده و تمرکز خود را بر اپلیکیشن‌های گوشی هوشمند قرار داده است. این استراتژی زنجیره ارزش برنده تا حد زیادی به استیو جابز و تیم مدیریتی ارشد او منتسب است. آنها نقش نظارت بر نوآوری خود را به‌طور کامل اجرا کردند و به جای اینکه در برابر مدل کلیشه‌ای کسب‌وکار سخت‌افزار رقبای خود رقابت کنند، شرکت را به سوی موقعیت‌های بهتر و ناب‌تر هدایت کردند.
انتخاب مدل نظارت بر نوآوری
هدایت، ارتقا و حفظ نوآوری در معنای گسترده‌تر و نه فقط منحصر به تولید محصول جدید، وظیفه‌ای مهم است که کلیه فعالیت‌ها و واحدهای سازمانی را احاطه می‌کند. این وظیفه با توجه به ماهیت آن باید یا به یک مدیر (عمدتا مدیر عامل) واگذار شود یا بین چند مدیر ارشد شرکت (مدیر IT یا به‌طور خاص مدیر نوآوری) تقسیم شود.
تعیین اولویت‌های نوآوری و تخصیص منابع
هدایت نوآوری یا به عبارتی تصمیم‌گیری در مورد اولویت‌های شرکت برای اینکه کجا و در چه حوزه‌ای باید نوآوری صورت گیرد، یکی از ماموریت‌های کلیدی مدیریت ارشد است. این کار به‌طور کلی، حداقل به‌صورت غیرمستقیم، از طریق تصمیم‌گیری در مورد پرتفوی پروژه‌ها صورت می‌گیرد. به‌طور مثال، واحدهای کسب‌وکار جذاب‌ترین پروژه‌های خود را شناسایی می‌کنند و مدیریت، پرتفوهای مختلف را ترکیب می‌کند تا دریابد آیا این پروژه‌ها در ترکیب با هم تعادل مناسبی از رشد، حاشیه سود و ریسک ارائه می‌کنند یا نه. این رویکرد ترکیبی پایین به بالا باید با یک استراتژی جاه‌طلبانه بالا به پایین تکمیل شود. مجموع پروژه‌های کسب‌وکار که در این پرتفوی قرار می‌گیرند، نشان‌دهنده استراتژی نوآوری ضمنی شرکت هستند. اما باید عوامل عینی هم وجود داشته باشند تا این استراتژی اولویت‌های نوآوری شرکت را معرفی و رهنمودهای سرمایه‌گذاری ارائه کند.
اولین عاملی که اغلب عینی در نظر گرفته می‌شود، اما همیشه مشخص نیست، نشانه‌‌ای است از اینکه برای اهداف مختلف استراتژی نوآوری شرکت چگونه سرمایه‌گذاری می‌شود. چقدر می‌خواهیم برای نوآوری هزینه کنیم تا کسب‌وکار فعلی ما در برابر تلاش‌های نوآورانه تقویت شود؟ و کدام حوزه‌های جدید بازار برای این فعالیت‌ها باید در اولویت قرار داده شوند؟ با مشخص کردن این نوع تخصیص منابع گسترده – یعنی علاوه بر تحقیق و توسعه، دیگر سرمایه‌گذاری‌های بالادستی و پایین‌دستی نیز پوشش داده شود – مدیریت می‌تواند سه مزیت مهم به دست آورد: 1) پیام مشخصی در رابطه با اولویت‌های شرکت صادر کند، 2) چارچوبی برای توسعه فعالیت‌های جدید کسب‌وکار خود تعیین کند و 3) مطمئن شود به اندازه کافی در این فعالیت‌ها سرمایه‌گذاری صورت گرفته است.
دومین عامل یک استراتژی نوآوری جامع شناخت ویژگی‌های نوآوری مطلوب شرکت یا شناخت اهمیت آن در رابطه با منابع یا نتایج است.
کجا قرار است نوآوری صورت بگیرد؟ بیشتر کسب‌وکارها تنها در چند حوزه محدود که نوآوری می‌تواند در آنها تفاوت ایجاد کند متمرکز می‌شوند: تولید محصولات بهتر و ارزان‌تر، تکنولوژی‌های جدید و فرآیندهای تولید جدید. بنابراین، مدیریت باید بر اهمیت دیگر نوآوری‌های تقویت‌کننده، مثلا در مدل‌های کسب‌وکار جدید، زنجیره ارزش یا زنجیره تامین، خدمات، بازاریابی، کانال‌های توزیع و… تاکید کند. این موضوع باعث می‌شود مدیران کسب‌وکار دید وسیع‌تری نسبت به نوآوری داشته باشند.
چقدر می‌خواهیم نوآوری داشته باشیم؟ یعنی چقدر می‌خواهیم ریسک پذیر یا ریسک‌گریز باشیم. پاسخ به این پرسش یک سیاست کلی برای شرکت ایجاد می‌کند که وقتی می‌خواهد بیش از حد به سمت ریسک‌پذیری یا ریسک‌گریزی حرکت کند، به آن کمک می‌کند. مثلا برخی مدیران همیشه به دنبال پیشرفت و برداشتن موانع هستند و طوری رفتار می‌کنند که گویی از نوآوری‌های صورت گرفته راضی نیستند، حتی اگر فرصت‌های رشد و سهم بازار خود را از دست بدهند. در مقابل، مدیرانی هم هستند که همواره در منطقه امن خود می‌مانند و از پیشرفت‌های همراه با ریسک فرار می‌کنند. در هر دو مورد، پاسخ این پرسش به مدیران کمک می‌کند تعادلی مناسب ایجاد کنند.
پرداختن به موانع و ایجاد فرهنگ نوآوری
به‌طور کلی رابطه متقابل موثری بین فرهنگ نوآوری و عملکرد نوآوری وجود دارد. به‌عنوان مثال، موفقیت شرکت گوگل از تاکید آن بر فرهنگ کارآفرینی «می‌توانیم» و اقدامات محسوس مدیریت برای حمایت از این فرهنگ، جدا نیست. قانون مشهور گوگل که اجاز می‌دهد کارمندان بیش از 20 درصد زمان کاری خود را به پیگیری ایده‌های خود اختصاص دهند، تنها یک نمونه از ایجاد فضای توسعه نوآوری در این شرکت است. در مقابل، به نظر می‌رسد برخی شرکت‌های بزرگ با منابع تکنولوژیک گسترده هیچ گاه به برترین‌های صنعت خود نمی‌رسند، چون نوعی فرهنگ داخلی را ایجاد کرده‌اند که نوآوری را محصور کرده است. نوآوری به فضایی باز و آزاد، آزمایش کردن، ریسک کردن و از همه مهم‌تر همکاری و چالش‌های سازنده در واحدهای سازمانی نیاز دارد و همه اینها باید به‌طور مشخص از سوی مدیریت ترغیب و ایجاد شود. البته این کافی نیست و مدیریت باید برخی موانع سازمانی و فرهنگی دیگر را که جلوی نوآوری را می‌گیرند بررسی کند. برخی از این موانع عبارتند از: ترس از آزمایش کردن و ریسک کردن (عمدتا ناشی از معیارهای مالی غیرواقعی)، آشنایی ناکافی مشتریان و کاربران، ابهام در اولویت‌های نوآوری، بی‌صبری مدیریت در قبال نتایج و رواج محیطی خشک و منظم.
نظارت و ارزیابی نتایج
در آخر، مدیریت باید شاخص‌های عملکردی تعیین کند که به کمک آنها بتواند پیشرفت‌ها را پیگیری کرده و اهداف توسعه‌ای جدید را شناسایی کند. این شاخص‌ها حداقل باید دو فاکتور درونداد (شرکت چه میزان منابع برای نوآوری اختصاص داده است) و برونداد (شرکت چه دستاوردهایی از سرمایه‌گذاری در نوآوری به دست آورده است) را پوشش دهد. اما نوآوران پیشرفته از این دو دسته فراتر رفته و معیارهای دیگری نیز برای سنجش پیشرفت نوآوری در شرکت در نظر می‌گیرند.
نتیجه نهایی: نیاز به عمل
این 6 حوزه‌ای که توصیف شد، بر مسوولیت‌هایی تاکید می‌کنند که توسط سطوح دوم یا سوم سلسله مراتب یک شرکت انجام نمی‌شوند. این 6 حوزه برای سازماندهی و تحریک نوآوری ضروری هستند و روش اجرا و حفظ نوآوری در سازمان را مشخص می‌کنند. بنابراین، جزو وظایف اصلی تیم مدیریت ارشد هر سازمانی قرار می‌گیرند. بسیار مهم است که تیم مدیریت ارشد به‌صورت جمعی به این حوزه‌ها بپردازد و نتایج آن را به‌عنوان یکی از موضوعات اصلی دستورالعمل خود به‌صورت جمعی بررسی کند.
