مقاله پژوهشی مديريت عملكرد و تاثير آن بر افزايش بهره وري نيروي انساني

مقاله پژوهشی مديريت عملكرد و تاثير آن بر افزايش بهره وري نيروي انساني

نويسنده : سيدي، سيد مسعود ؛ اكبري، عليرضا

چكيده
هدف از تاسيس هر موسسه، سازمان يا شركت تجاري، كسب سود و تداوم حيات آن مي باشد. براي نيل به اين هدف سازمانها سعي مي كنند تا با افزايش بهره وري عوامل توليد، هزينه هاي خود را كاهش داده و بر سود خود بيافزايند. يكي از مهمترين عوامل توليد در هر سازماني نيروي انساني آن مي باشد. بهره وري در ساده ترين شكل آن بعنوان نسبت ستانده ها به داده ها يا بازدهي در نظر گرفته مي شود. بهره وري نيروي كار از تقسيم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلين حاصل مي شود. اين شاخص نشان مي دهد كه به طور متوسط هر نفر نيروي انساني شاغل چه ميزان ارزش افزوده ايجاد كرده است.
مديريت عملكرد رويكردي است كه با دادن آموزشهاي لازم به نيروي كار و همچنين برقراري يك نظام منصفانه در ارزيابي عملكرد كاركنان و نيز برقراري نظامهاي حقوق و مزايا و پاداشهاي مبتني بر عملكرد، سعي در ايجاد همدلي بين كاركنان و سرپرستان دارد تا از اين طريق اهداف كاركنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره وري نيروي انساني بيافزايد.
اين مقاله سعي در توضيح مفاهيم مديريت عملكرد و بهره وري و نيز رابطه بين اين دو مفهوم دارد و مي كوشد تا با ذكر اصول و فرايند اجراي آنها، يك چارچوب عملي براي اجراي مديريت عملكرد توام با افزايش بهره وري در سازمانها را ارائه نمايد.

1- مقدمه
در جهان رقابتی امروز که بهره‌وری در همه زمینه‌ها افزایش یافته است، تنها سازمانهایی می‌توانند در این دنیای پرتلاطم باقی بمانند که به بهترین وجه از منابع خود استفاده نموده و بیشترین بهره‌وری را داشته باشند، یکی از منابع مهم سازمانی نیروی انسانی است. نظامهای ارزیابی عملکرد فاقد کارایی لازم در ارتقای بهره‌وری نیروی کار می‌باشند لذا نیاز به تغییر جهت از این نوع نظامها به نظامهای نوین مدیریت عملکرد بیش از پیش احساس می‌گردد. در سالهای اخیر مدیریت عملکرد به عنوان یکی از راهبردهای توسعه و به روزآوری منابع انسانی و در نتیجه بهبود بهره‌وری نیروی کار به شمار می‌رود.
بهره‌وری به تعبیر کلی معیار سنجش این امر است که مصرف منابع به عنوان ورودی (نهاده‌ها) برای تولید خروجی (ستانده‌های) مورد نیاز جامعه در درازمدت چقدر موثر و کارآمد بوده است. اگر بهره‌وری در ساده‌ترین شکل آن به عنوان نسبت ستانده‌ها به داده‌ها یا همان راندمان یا بازدهی در نظر گرفته شود، بدیهی است که هر چه مخرج یا داده‌ها کمتر شوند، بهره‌وری یا راندمان افزایش می‌یابد که برای نیل به این هدف به سه طریق می توان عمل نمود:
کاهش مقدار داده‌ها و برداشت همان مقدار قبلی ستانده با توجه به افزایش کارایی و بهبود عملکرد سیستم
افزایش مقدار ستانده با بهره‌گیری از افزایش کارایی و بهبود عملکرد سیستم و همان مقدار قبلی داده‌ها
افزایش همزمان مقدار ستانده با بهره‌گیری از افزایش کارایی و بهبود عملکرد سیستم و نیز کاهش مقدار داده‌ها
نیروی کار مهمترین داده (ورودی) در تولید کالاها و خدمات محسوب می‌شود. بهره‌وری نیروی کار از تقسیم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلین (یا نفر/ساعت کار در طول یک سال مالی) حاصل می‌شود. این شاخص نشان می‌دهد که به طور متوسط هر نفر نیروی انسانی شاغل چه میزان ارزش افزوده ایجاد کرده است. معیار سنجش موفقیت هر سازمان، به میزان مطلوبیت عملکرد کارکنان آن سازمان می‌باشد، بنابراین برای سنجش موفقیت سازمانها نیاز به نظامهای منابع انسانی مترقی می‌باشد که بتوانند با ارائه راهکارهای مناسب و ایجاد هماهنگی لازم بین اهداف سازمان و اهداف کارکنان، بر بهره‌وری کل سیستم بیافزایند و سازمان را در رسیدن به اهداف خود هر چه بیشتر یاری نموده و به پیش ببرند.
به منظور بهره‌گیری هر چه بهتر از عامل نیروی انسانی، می‌بایست آموزشهای لازم تدوین و هماهنگی و همدلی در بین کارکنان ایجاد و اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو نمود. مدیریت عملکرد با ایجاد محیطی مشارکتی و ابلاغ اهداف سازمان به کارکنان و راههای دستیابی به آنها و همچنین برقراری جلسات ارزیابی و هدایت کارکنان و نیز با بهره‌گیری از سیستمهای پرداخت بر مبنای عملکرد، باعث ایجاد همسویی اهداف کارکنان و سازمان گردیده و بهره‌وری نیروی کار را افزایش می‌دهد. در چنین نظامی افراد احساس تعلق خاطر بیشتری به سازمان می‌نمایند. انجام رضایت‌بخش امور محوله توسط کارکنان باعث بهبود عملکرد کل سازمان می‌گردد. بنابراین یک تعهد دوسویه بین کارکنان و سازمان ایجاد می‌شود که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد، کارایی و بهره‌وری سازمان نمی‌باشد. یک نوع هماهنگی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمانی ایجاد می‌شود که هر چه کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی بیشتر تلاش نمایند، اهداف خودشان نیز که آمیزه‌ای از دریافتهای جبرانی و احترام بیشتر است، بیشتر محقق می‌گردد و از سوی دیگر سازمان نیز با افزایش بهره‌وری که به دست می‌آورد بهتر می‌تواند در محیط رقابتی به کسب درآمد بپردازد و پرداختهای جبرانی و تسهیلات بهتری را در اختیار نیروی انسانی خود قرار دهد.
2- تعریف مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد ترجمه عبارت انگلیسی «Performance Management» می‌باشد که تعاریف متعددی از آن شده است، موارد زیر از آن جمله‌اند:
مدیریت عملکرد را می‌توان مجموعه‌ای از اقدامات و اطلاعات تلقی کرد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها به شیوه‌ای اقتصادی توام با کارایی و اثربخشی صورت می‌گیرد. (سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، 1382)
مدیریت عملکرد اصطلاح عامی برای آن دسته از فعالیتهای سازمانی است که با مدیریت امور و مسئولیتهای شغلی و رفتاری کارکنان سر و کار دارد. مدیریت عملکرد راهی برای تسهیل برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارکنان و سرپرستان است و به پیدایش محیط مطلوب‌تر کاری و تعهد بیشتر نسبت به کیفیت خدمات منجر می‌شود. (ابیلی و موفقی، 1382)
با توجه به تعاریف فوق می‌توان مدیریت عملکرد را رویکردی دانست که با استفاده از ارتباطات دوجانبه بین سرپرستان و کارکنان، باعث تفهیم خواستها و انتظارات سازمان از کارکنان از یک سو و انتقال خواستها و تقاضاهای کارکنان به سرپرستان و مدیریت سازمان از سوی دیگر، محیطی را جهت استفاده بهینه از کلیه امکانات و منابع در جهت تحقق اهداف سازمان پدید می‌آورد. مدیریت عملکرد باعث می‌شود تا سرپرستان به آسانی عملکرد ضعیف کارکنان را تشخیص و در جهت بهبود آن اقدام نموده و از سوی دیگر با دادن پاداشهای مناسب به عملکرد مطلوب کارکنان، عملکردهای مطلوب را ترغیب و تکرارپذیری آنها را افزایش دهند.
مدیریت عملکرد فرایندی است که هم ارزشیابی عملکرد و هم نظامهای انضباطی و خط مشی‌های رسیدگی به شکایات را به عنوان ابزار مدیریتی خود در برمی‌گیرد. فنون و ابزار این مدیریت برای بالا بردن بهره‌وری کارکنان و کسب مزیت رقابتی سازمان به کار می‌رود.
3- تعریف بهره‌وری
در زبان فارسی کلمه بهره‌وری به عنوان معادل واژه انگلیسی (Productivity) مطرح گردیده است. در برخی از متون دیگر معادلهایی نظیر راندمان، بازدهی، قدرت تولید، قابلیت و باروری کارآمد جایگزین واژه مذکور شده‌اند. بهره‌وری به تعبیر کلی معیار سنجش این امر است که مصرف منابع به عنوان ورودی (نهاده‌ها) برای تولید خروجی (ستانده‌های) مورد نیاز جامعه در درازمدت چقدر موثر و کارآمد است.
تعریف دیگری که از دیدگاه سیستمی برای بهره‌وری ارائه شده است: بهره‌وری از این دیدگاه ارتباط بین داده‌ها (Inputs) و ستانده‌ها (Outputs) را مشخص می‌کند. بر این اساس بهره‌وری نشان‌دهنده میزان کارآیی ترکیب عوامل در فرایند تولید است یعنی اگر از امکانات، خوب استفاده شود بهره‌وری نیز افزایش می‌یابد بنابراین در صورتی که از نیروی انسانی به عنوان یکی از عوامل تولید به خوبی استفاده شود، بهره‌وری نیروی انسانی نیز افزایش خواهد یافت.
بهره‌وری به طور کلی دارای دو مولفه است. مولفه نخست کارآیی و مولفه دیگر اثربخشی انجام فعالیت است. کارآیی به توانایی به دست آوردن ستاده از داده کمتر اطلاق می‌شود، به عبارت دیگر خوب کار کردن همان کارآیی است. اثربخشی به تطبیق نتایج حاصل از انجام کار با هدفهای مورد نظر اطلاق می‌گردد و به دیگر سخن، کار خوب کردن را می‌توان اثربخشی نامید. بنابراین در یک تعریف کلی بهره‌وری عبارت است از: «درست انجام دادن کار درست».
بنابراین در صورتی که کارها یا وظایف سازمانی به خوبی مشخص و شرایط احراز هر مسئولیت و نحوه انجام هر وظیفه نیز معین گردیده باشد و از سوی دیگر نیز اگر افراد به نحو صحیح و با توجه به استعداد، توانایی و دانش لازم به هر یک از وظایف یا کارها گمارده شده باشند، انتظار می‌رود که بهره‌وری نیروی انسانی افزایش یابد. البته نباید از راهنمایی‌های ارائه شده توسط سرپرستان و پرداختهای جبرانی و نظام پاداشها متناسب با عملکرد کارکنان غافل شد چرا که بدون انجام صحیح این موارد، نه تنها بهره‌وری افزایش نمی‌یابد چه بسا کارکنان بدلیل عدم کارآیی سیستم در جبران خدمات آنها سرخورده شده و به دلیل بی‌عدالتی‌های حاکم بر سیستم، کم‌کاری نموده و عملاً باعث کاهش بهره‌وری کل سیستم شوند.
3-1- اصول مدیریت بهره‌وری
برای انجام صحیح مدیریت بهره‌وری و پیاده‌سازی آن در یک سازمان ناگزیر به رعایت اصولی به شرح زیر می‌باشیم:
تلاشهای افزایش بهره‌وری باید همه جانبه و توسط تمام کارکنان انجام شود.
کوششهای افزایش بهره‌وری باید دائم و مستمر باشد.
برنامه‌های افزایش بهره‌وری باید از حمایت کامل، فعالانه، مشهود و مشارکت مدیران تمام سطوح به ویژه مدیران رده بالا برخوردار باشد.
در برنامه‌های افزایش بهره‌وری باید از جزء جزء دانش شغلی و خلاقیت هر چه بیشتر کارکنان، بدون در نظر گرفتن سمت آنها بهره‌برداری گردد.
سازمان باید بتواند شاخصهای کمی سطوح بهره‌وری هر قسمت یا واحد را شناسایی کند.
مدیران باید قادر باشند اهداف محسوس بهره‌وری را برای کلیه بخشهای سازمان مشخص نموده و حمایت و تایید افراد مافوق، پذیرش و تعهد افراد زیردست و همکاری همکاران خود را جلب نمایند.
باید نظامی ایجاد کرد که بتواند به طور پیوسته و دقیق نتایج افزایش بهره‌وری را نسبت به هدفهای تعیین شده منتشر کند و به طور منظم این اطلاعات را به تمام مدیران ذی‌نفع برساند.
درجه موفقیت و تحقق هدفهای بهره‌وری باید داده‌ای مهم برای ارزیابی عملکرد مدیریت باشد و نظام پاداش باید به موفقیت ارتقای بهره‌وری کمک کند.
مدیریت باید قادر باشد تا عواملی را که منجر به بهره‌وری پایین در سازمان می‌شوند را شناسایی و اصلاح نماید.
مدیریت ارشد سازمان در کنار رعایت موارد نه‌گانه فوق و همچنین از طریق برقراری نظام مدیریت عملکرد، سعی در بهبود عملکرد نیروی انسانی نموده و با برگزاری آموزشهای لازم برای کارکنان و نیز برقراری جلسات متناوب ارزیابی عملکرد کارکنان که توسط سرپرستان واحدهای سازمان در دوره‌های زمانی مشخص انجام می‌شود، نسبت به ارائه راهکارهای عملی بهبود عملکرد اقدام نموده و توصیه‌هایی را به کارکنان ارائه می‌نماید. کارکنان نیز با مد نظر قرار دادن راهنمایی‌های ارائه شده، نسبت به اصلاح ضعفهای موجود اقدام ‌نمایند. این فرایند مستمر در بلندمدت باعث بهبود کارایی و اثربخشی کل سیستم شده و در نتیجه بهره‌وری کل افزایش می‌یابد.
3-2- چرخه مدیریت بهبود بهره‌وری
مدیریت بهره‌وری یک فرایند مستمر و مداوم است که در آن چهار مرحله به ترتیب زیر وجود دارد:
مرحله اول: مرحله اندازه‌گیری بهره‌وری
اندازه‌گیری بهره‌وری به مفهوم اندازه‌گیری سطح، روند و نرخ رشد شاخصهای بهره‌وری می‌باشد. از آنجا که لازم است شاخصهای بهره‌وری توانایی سیستم را نشان دهند، شکل معمول شاخصهای بهره‌وری به صورت نسبت ستانده به داده سیستم یا به عبارت دیگر خروجی‌ها به ورودی‌ها است.
نیروی کار مهمترین داده (ورودی) در تولید کالاها و خدمات محسوب می‌شود. بهره‌وری نیروی کار از تقسیم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلین (یا نفر/ساعت کار در طول یک سال مالی) حاصل می‌شود. این شاخص نشان می‌دهد که به طور متوسط هر نفر نیروی انسانی شاغل چه میزان ارزش افزوده ایجاد کرده است.
مرحله دوم: مرحله ارزیابی با تحلیل بهره‌وری
در این مرحله با تعیین سطح، روند و نرخ رشد بهره‌وری، مقایسه آن با گذشته در زمانهای مختلف و همچنین سایر بنگاههای اقتصادی مشابه، تجزیه و تحلیل اطلاعات حاصله، نقاط قوت و ضعف و فرصتهای بهبود مشخص و روشن می‌گردد. مقایسه تطبیقی شاخص بهره‌وری نیروی کار به صورت سیر زمانی و سایر بنگاههای اقتصادی یکی از مفیدترین و عملی‌ترین ابزارهای تحلیلی در هدایت خط‌مشی‌های مدیریتی در جهت انجام موثر اقدامات ارتقای بهره‌وری می‌باشد.
مرحله سوم: مرحله برنامه‌ریزی بهره‌وری
در این مرحله با اطلاع از نقاط قوت و ضعف، تهدیدها و فرصتهای بهبود در مرحله قبلی، اهداف و استانداردهای کمی لازم در زمینه بهره‌وری نیروی کار تعیین و برای ایجاد بهبود و افزایش بهره‌وری از طریق تحلیل گزینه‌ها و راه‌حلهای مختلف برنامه‌ریزی می‌شود.
مراحل اجرایی این فرایند به شرح زیر می‌باشند:
مرحله شناسایی اهداف و فراهم آوردن شرایط پذیرش آن توسط مدیریت (پیمایش).
مرحله تحلیل، انتخاب هدفهای معین و اطمینان از تعهد و التزام مدیران بخشها نسبت به آن.
مرحله اجراء شامل طراحی توسعه تفصیلی و وظایف در بهبود بهره‌وری به اجرای اقداماتی برای بهبود در کنترل نتایج.
مرحله چهارم: بهبود بهره‌وری
به طور کلی رویکرد هر سیستم نسبت به بهبود بهره‌وری، ترکیبی از دو حالت حدی بهبود مداوم و تدریجی و بهبود یکباره و دفعی خواهد بود. بهبود مداوم و تدریجی رویکردی است که در چارچوب آن حرکت برای بهبود بهره‌وری به کندی ولی به طور مداوم صورت می‌پذیرد. در این رویکرد تاکید اصلی بر نهادینه کردن تلاش برای بهبود بهره‌وری از طریق بسترسازی فرهنگی و ایجاد اراده و تمایل عمومی برای بهبود است و معمولاً از ابزارهایی چون نظام مشارکت سازماندهی محیط کار، نگهداری خوب در محل کار و غیره بهره می‌گیرد.
بهبود یکباره و دفعی رویکردی است که در چارچوب آن حرکت برای بهبود بهره‌وری به سرعت و به طور مستقل صورت می‌پذیرد. در این رویکرد تاکید اصلی به تعریف مشکل و حل آن بر اساس روشهای عمومی حل مساله با بهره‌گیری از ابزارهایی مانند تحقیق و توسعه و پروژه‌های بهبود است.

4- عوامل تاثیرگذار در اجرا و پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد در عمل، زمانی می‌تواند به موفقیت شود که کلیه بخشها و عوامل تشکیل‌دهنده سازمان، به فرایند مدیریت عملکرد کمک کنند. این عوامل موفقیت را می‌توان به شرح ذیل تقسیم‌بندی نمود:
حمایت همه جانبه مدیریت ارشد سازمان از برنامه‌های مدیریت عملکرد و همسویی و هماهنگی کامل در برقراری فرایند مذکور
آمادگی و تمایل مدیریت ارشد سازمان برای انجام تغییرات لازم در فرایند فعلی، در صورت نیاز به انجام تغییرات
هماهنگی کامل نظام مدیریت عملکرد با سایر نظامهای سازمان
برقراری آموزشهای لازم و مناسب جهت اجرای هر چه بهتر مدیریت عملکرد در سازمان
دخالت مستقیم کارکنان در اجرای مدیریت عملکرد
روشهای اجرای مدیریت عملکرد باید به نحوی باشد که هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نیازهای کارکنان همسو باشد.
باید عملکرد سازمان مورد ارزیابی قرار بگیرد نه عملکرد فرد یا افراد.
در صورتی که فرایند مدیریت عملکرد با موفقیت اجرا شود، اولین نتیجه آن توانمندسازی کارکنان است یعنی به جای استقلال یا وابستگی، کارمند درصدد حصول همبستگی بین کارکنان و بستگی گروهی با آنها است. توانمندسازی کارکنان، زیربنایی است برای افزایش بهره‌وری و بهبود مستمر کیفیت محصولات و ارائه خدمات به مشتریان.
4-1- اصول مديريت عملكرد
اصول مشخص را بايد به عنوان مبنا و زيربناي مديريت عملكرد در نظرگرفت. اين اصول را مي‌توان به صورت ذيل عنوان نمود:
براي هر مساله پاسخي خاص مي‌توان يافت.
ارزشها چيزي فراتر از قابليت سودآوري مي‌باشند.
مديريت عملكرد، نوعي فرايند اساسي كسب و كار است.
توجه خاص به قدرت حاصل از تبادل اطلاعات
4-2- فرايند مديريت عملكرد
فرآيند مديريت عملكرد، يك فرآيند چرخه‌اي است كه با برنامه‌ريزي عملكرد آغاز مي‌شود. برنامه‌ريزي عملكرد نیز شامل دو بخش مي‌باشد كه عبارتند از:
الف) تعريف نقشها و مسئوليتهاي كاركنان و معيارها و انتظارات عملكرد كه خود مي‌تواند كاركنان را از نحوه مشاركت آنها در راهبرد سازمان آگاه نمايد. در اين بخش كاركنان با اهداف كلان سازمان و راهبردهاي دستيابي به آنها به طور كامل آشنا مي‌گردند و از خواستها و انتظارات سازمان آگاهي مي‌يابند.
ب) تهيه و تدوين اهداف مشخص براي كاركنان كه اين كار نيز بر مبناي وظايف، نقشها و مسئوليتهای خود كاركنان انجام مي‌شود.
هر دو بخش فوق‌الذكر در چهار مرحله برنامه‌ريزي و اجرا می‌شوند:
تعريف نقشها و مسئوليتها و تعيين اهداف از سوي سرپرستان و با استفاده از داده‌هاي دريافتي از كاركنان به طور مشاركتي انجام مي‌شود.
سرپرست به اتفاق كارمند و به طور مشترك نسبت به تدوين راهبردهاي لازم براي دستيابي به اهداف تعيين شده اقدام مي‌نمايند.
سرپرست به اتفاق كارمند در مورد روشي كه براي ارزيابي عملکرد و پيشرفت كارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصميم‌گيري مي‌نمايند.
سرپرست با انجام ارزيابي‌هاي لازم بر پيشرفت عملكرد كارمند نظارت نموده و بازخورد اصلاحي لازم را به او ارائه مي‌نمايد و به هدايت وي مي‌پردازد؛ گاهي نيز سرپرست در انتظارات خود تجديد نظر نموده و آنها را تعديل مي‌نمايد.
هدايت رکن اساسی مديريت عملكرد است. در خلال جلسات هدايت، سرپرستان به ارائه راهكارهاي لازم و هدايت كاركنان در مسير توافق شده اقدام مي‌نمايند تا كاركنان به اهداف از پيش تعيين شده دست يابند. فرآيند مذكور باعث مي‌شود تا عملكرد مطلوب كاركنان تشويق و در نتيجه تكرارپذيري آن بيشتر گردد و از طرفي عملكرد نامطلوب نيز شناسايي و با ارائه راهكار مناسب توسط سرپرست، كارمندان به اصلاح عملكرد خود اقدام نمایند. همان گونه که ملاحظه می‌شود نتیجه فرایند فوق بهبود عملکرد کارکنان است که در نهایت باعث افزایش بهره‌وری نیروی انسانی خواهد شد. بهره‌وری نیروی انسانی از دو طریق یکی حذف یا کاهش عملکرد نامطلوب کارکنان و دیگری حفظ یا افزایش عملکرد مطلوب و تشویق در تکرارپذیری آن.
4-3- مزاياي مديريت عملكرد
مديريت عملكرد مي‌تواند مزيتهاي زيادي براي كاركنان، سرپرستان و سازمان به وجود آورد. رويكرد مديريت عملكرد با بهره‌گيري از ارزشيابي‌هاي دقيق و منظم، بازخورد عملكرد مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي‌آورد، الزامات كارآموزي مورد نياز براي پيشرفت و ارتقای كاركنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می‌نماید. بین تصمیم‌گیری کارکنان و عملكرد، ارتباط نزديكي برقرار مي‌كند و سرانجام انگيزش و بهره‌وري كاركنان را افزايش مي‌دهد، تعدادي از ويژگي‌ها و مزايا در سه حوزه و از ديدگاههاي سازماني، كاركنان و سرپرستان قابل بررسی و طبقه‌بندي می‌باشند:
الف) از ديدگاه سازماني
با اعمال رویکرد مذکور، ارزشهای سازمانی تقویت می‌شوند.
کارمندان و سرپرستان راحت‌تر با هم گفتگو می‌کنند و اهداف مورد نظر سازمان بهتر محقق می‌گردد.
اهداف، مقاصد و اولویتهای سازمانی به طور واضح و مشخص در دسترس همگان قرار می‌گیرد.
ايجاد موازنه بين فشارهاي كوتاه‌مدت براي توليد و نياز بلندمدت رشد و توسعه حرفه‌اي كاركنان
ايجاد تعهد سازماني پايدار، جهت دادن پاداشهاي لازم به فعاليتهاي برتر در محل كار
برقراري نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن
با ساختار سنتی و ناکارآمد حقوق و دستمزد مقابله می‌شود و پرداختها بیشتر بر عملکرد و کارایی افراد متمرکز می‌گردد.
ب) از ديدگاه سرپرستان
ارزشیابی کارکنان راحت‌تر انجام شده و تاثیر ارزشیابی‌ها در افزایش بهره‌وری کارکنان بیشتر می‌شود.
سرپرستان با هدایت کارکنان، اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو می‌نمایند.
ايجاد فضاي مناسب جهت برقراري ارتباط و گفتگوي صريح، بي تكلف و دوجانبه بين سرپرستان و كاركنان
تصميم‌گيري سرپرستان و كاركنان زيرمجموعه
سرپرستان صرفاً به ابعاد منفي عملكرد كاركنان تاكيد نمي‌كنند و جنبه‌هاي مثبت عملكرد آنها بيشتر مورد توجه مي‌باشد.
سرپرستان علاقه‌مند به تشريح نظام ارزشيابي و چگونگي اعمال آن براي كاركنان مي‌باشند و در توضيح فرآيند مذكور جديت لازم را به عمل مي‌آورند.
اعمال نظام ارزشيابي مديريت عملكرد بر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدي مي‌باشد كه اشراف كامل بر عملكرد واقعي كاركنان زير مجموعه خود را دارند.
خودارزشیابی کارکنان، بخشی از فرایند بازخورد رسمی است.
ج) از ديدگاه كاركنان
دشمنی بین افراد سازمان کاهش یافته و خطر ناشی از اعمال خشونت بین کارکنان کاهش می‌یابد.
پرداخت حقوق و مزایا، پاداشها و سایر پرداختهای جبرانی بر اساس ارزش عملکرد و کارایی افراد متمرکز است.
کارکنان وظایف خود را بهتر درک کرده و با راهنمایی سرپرستان در رسیدن به اهداف سازمان تلاش می‌نمایند.
عملكردهاي كاركنان به طور كامل و به صورت ملموس، واضح و روشن اندازه‌گيري و هدايت مي‌شوند.
ارزشيابي عملكرد كاركنان باعث افزايش و تشويق رشد حرفه‌اي شده و انتقال فرهنگ آن را تسهيل مي‌نمايد.
به كاركنان فرصت اظهار نظر در باره مسايل، اهداف و برنامه‌ها و همچنين بحث و تبادل نظر درباره آنها داده مي‌شود تا در محيطي صميمي نظرات خود را به سرپرست منتقل نمايند.
كاركنان، بازخورد كافي و مستمر را از طريق منابع مختلف (سرپرستان، مشتريان، همكاران و . . . ) دريافت می‌کنند تا از موقعيت خود در مورد عملكرد مورد انتظار آگاهي كسب نمايند.
خودارزشيابي كاركنان بخشي از فرآيند بازخورد رسمي است.
4-4- معايب مديريت عملكرد
نظامهاي مديريت عملكرد در صورتي كه باعث بهبود عملکرد فرد نشود و باعث پیشرفت و ارتقای عملکرد سازمان نگردد، به دلیل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده برای طراحی و اجرای آن به عنوان منبع هزینه تلقی می‌گردند که نه تنها باعث افزایش بهره‌وری نگردیده است بلکه باعث ایجاد نوعی زیان نیز گردیده است.
برخي از معايب نظام مديريت عملكرد به شرح زير مي‌باشند:
سازمانها، نظامهاي مديريت عملكرد را با نظامهاي ارزيابي عملكرد اشتباه مي‌گيرند و آنها را معادل هم قلمداد مي‌كنند.
بيشتر نظامهاي مديريت عملكرد، به جاي جوهره و ذات داراي پپیش‌پاافتادگی و عرض مي‌باشند.
بعضاً مديريت عملكرد را به عنوان نظام نظارت تحميلي تلقي مي‌كنند تا اين كه آن را به عنوان يك نظام توسعه‌اي در نظر بگيرند.
در بيشتر سازمانها، واحدهاي منابع انساني تنها واحدهاي مسئول طراحي و كنترل نظام مديريت عملكرد مي‌باشند. حال آن كه اين نظام يك رويكرد مشاركتي و فراگير سازماني است كه بايد توسط كليه واحدهاي سازماني اعمال و اجرا گردد.
بسياري از سرپرستان فاقد مهارتهاي لازم براي اعمال يا بهبود مديريت عملكرد مي‌باشند.
5- نتیجه‌گیری و پیشنهادات
امروزه داشتن بهره‌وری و ارتقای آن، یک نیاز انکار ناپذیر برای سازمانها است. مهم‌ترین عامل تولیدی هر سازمان منابع انسانی آن می‌باشد. مدیریت عملکرد به عنوان یکی از راهبردهای توسعه و به‌روزآوری منابع انسانی و در نتیجه بهبود بهره‌وری نیروی کار به شمار می‌رود. مدیریت عملکرد از طریق بهبود جو سازمانی و ایجاد همدلی بین کارکنان و همسویی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می‌کوشد تا با هدایت کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی از طریق تقویت عملکرد مطلوب و حذف عملکرد نامطلوب با استفاده از شیوه‌های پرداخت تشویقی، بهره‌وری نیروی انسانی و بالطبع بهره‌وری کل سازمان را افزایش دهد. هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف مذکور موفق‌تر باشد، بهره‌وری نیز افزایش یافته، در نتیجه سهم بازار و بنابراین سود بیشتری را عاید سازمان خود خواهد نمود. روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقای سازمان در دنیای رقابتی و پرتلاطم امروزی خواهد شد.