مقاله پژوهشی ارزیابی عوامل موثر در ایجاد تحول میان مدیران ارشد سازمان آموزش و پرورش ( مطالعه موردی مدیران مناطق آموزش و پرورش استان زنجان)

 

 

مقاله پژوهشی پیرامون بررسی عوامل موثر در ایجاد تحول میان مدیران ارشد سازمان آموزش و پرورش ( مطالعه موردی مدیران مناطق آموزش و پرورش استان زنجان)

نویسنده: دکتریداله خداوردی،  ، فضه امینی

چکیده
پژوهش حاضربا هدف شناخت عوامل ایجاد تحول میان مدیران ارشد سازمان آموزش و پرورش استان زنجان انجام شد. در مسیر تحول در آموزش و پرورش مهمترین نیروی موجود در خط مقدم تغییر و تحول مدیران و مسئولین ارشد سازمان هستند، چرا که پذیرش تحول در وهله اول منوط به نظر و پذیرش مدیران ارشد سازمان است و در مراحل بعدی کارکنان و معلمان را شامل می‌شود. با مروری بر ادبیات پژوهش و بررسی متون و منابع علمی 11 متغیر موثر بر ایجاد تحول در مدیران آموزش و پرورش شناسایی شد،  روش پژوهش توصیفی از نوع همبستگی است و جامعه آماری پژوهش کلیه مدیران ارشد و معاونین مناطق 14 گانه آموزش و پرورش استان زنجان می باشد که تعداد آنها 70 نفر می باشد و روش نمونه گیری تصادفی است. حجم نمونه با استفاده از فرمول کوکران 59 نفر می باشد ابزار اندازه گیری داده ها و اطلاعات پرسشنامه می باشد و پایایی آن با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ مورد اندازه گیری قرار گرفت .و روش آمار ی با استفاده از نرم افزار spssمی باشد. نتایج بدست آمده نشان داد که بین  متغیر های تعیین جزئیات  ، فشار هنجاری محیط  ، عادت و ایجاد تحول همبستگی منفی معنی داری وجود دارد. همچنین بین متغیرهای وسعت دامنه تغییر، میزان پذیرش گروهی، میزان آگاهی و میزان امنیت و ایجاد تحول همبستگی مثبت  معنی دار وجود دارد ولی بین متغیرهای درآمد ، میزان احساس تهدید توسط متخصصین ، میزان احساس تهدید توسط صاحب منصبان  و ،  تخصیص منابع  و ایجاد تحول  همبستگی معنی داری وجود ندارد.

لغات کلیدی : 1- ایجاد تحول 2- آموزش و پرورش 3- استان زنجان 4-پذیرش گروهی

 
1- مقدمه
دنيا به طور مداوم در حال تغيير و تحول است. اگر تغيير، تحول و نوآوري ضرورت  نداشت، بشر هنوز در زندگي انسان هاي اوليه و شايد هم در سطح زندگي جانوران باقي مي ماند و هيچ تغيير و تحولي در دانش، نگرش و رفتار او حاصل نمي شد. اگر انسان ها خاصيت تغييرپذيري و اصلاح نداشتند، در چارچوب تنگ فكري خود باقي مي ماندند و راه پيشرفت آنان مسدود مي‌شد. تغییر واقعیتی است که افراد ، گروهها و سازمانها برای بقاء خود باید بطور مستمر و مداوم بهان توجه نموده و در سر لوحه اقدامات خود قرار دهند. چرا که امروزه عوامل درونی و بیرونی سازمان از پویایی زیادی برخوردارند که واقعیات موجود را تغییر می‌دهند، و سازمان ها ناچارند از وضع موجود به وضع مطلوب حرکت نمایند. برخی اوقات ، فرآیند تغییر در سازمان ها با مقاومتهایی مواجه می‌شود که برخی تصور می‌کنند که این مقاومتها باید بلافاصله برطرف شوند. در حالی که این مقاومتها در بعضی اوقات نه تنها مضر نیست، بلکه پیامدهای مثبتی را نیز برای سازمان به دنبال دارد، چرا که باعث تقویت تضادهای کارکردی و گفتمان های مثبت می‌شود که به نوبه خود می‌تواند گزینه های تغییر را با تحلیل هایی که از پیامدهای آنها به عمل خواهد آمد، ارتقاء بخشد. اما باید با استفاده از روشهای مختلف نسبت به رفع آنها اقدام نمود( مقیمی ، 1385، 356).
 مديريت مهمترين عامل رشد و بالندگي و يا حيات سازمان هاست (گودرزی، و گمینیان، 2002، 19). و مديريت آموزش و پرورش عبارت است از ايجاد زمينه و فراهم ساختن وسيله به منظور بروز و به كارگيري استعدادهاي دانش آموزان، تحكيم بخشيدن به روابط انساني گروهي و اتخاذ روش و تعيين خط مشي اصولي در كليه امور، براي بارور ساختن هدف‌هاي تربيتي (عسکریان،1997،87).
مشبكي و روحاني رهبري را جوهرة مديريت دانسته(مشبکی، روحانی، 1385 ،254) و ايران نژاد پاريزي و ساسان گهر، وجوه افتراق ميان سازمانهاي موفق و ناموفق را تنها در عامل رهبري پويا و مؤثر معرفي مي كنند(ايران نژاد پاريزي و ساسان گهر، 1383، 419).
مديريت آموزشي به رسالت مديريت در قبال رهبري و به موازات كنترل، برنامه ريزي، سازماندهي، و ايجاد ارتباطات تاكيد ورزيده و براي رهبري تعاريفي را ارائه نموده‌اند. گرون( 2003) رهبري را  به عنوان مفهومي مرتبط با اختيار، قدرت، نفوذ، اجبار، انجام مهارت و نيرو دانسته و آن را به عنوان برجسته ترين مفاهيم مديريتي در تعليم و تربيت قلمداد مي نمايد .علاقه‌بند منظور از رهبري را در مديريت، فراگرد اثر گذاري و نفوذ در رفتار اعضاي سازمان براي ياري و هدايت آنها در ايفاي وظايف سازماني تعريف نموده ( علاقه بند،1383، 128).
درتعریف تغییر گفته شده است تغییر،دگرگونی هر چیزی است که با گذشته اش تفاوت داشته باشد و نوآوری اتخاذایده هایی برای سازمان جدید است.بنابراین تمام نوآوری ها می تواندمنعکس کننده یک تغییرباشند؛ اگرچه تمام تغییرها نوآوری نیستند.(آقایی فیشانی،1377، 26).
به دلیل پیچیدگی مسائل جهانی و وجود موانع عظیم بر سر راه توسعۀ کشورهای جهان سوم، نمی‌توان به امیدی واهی دست روی دست گذاشت و ساده‌لوحانه اندیشید که در کشورهای در مسیر توسعه، گام‌های جدّی و محکم دنبال شود و این به معنی ضرورت برنامه‌ریزی و مداخلۀ سنجیده می‌باشد. بزرگ‌ترین تحول در آموزش و پرورش، تحولی است که در قرن جدید به وقوع پیوسته و از هم‌اکنون می‌توان بعضی از ابعاد آن را به وضوح دید. به گفتۀ این متخصصان، انسان در آستانۀ ورود به دوره‌ای از تاریخ است که از بنیاد با آنچه تا به حال وجود داشته، متفاوت است و به نظر می‌رسد که بر اثر این تحول، اولاً، نهاد آموزش و پرورش به صورت نهادی برتر درخواهد آمد و حتی نهاد اقتصاد و سیاست را نیز تحت‌تأثیر قرار خواهد داد؛ زیرا حجم عظیم دانش‌آموزی، آگاهی مردم از نقش آموزش در زندگی خود، خارج شدن آموزش از انحصار مدرسه و تعمیم یافتن آن به سراسر دورۀ زندگی و نیز پذیرفته شدن آموزش به عنوان عامل توسعه، آموزش و پرورش را به یک متغیر مستقل و تأثیرگذار تبدیل کرده است و ثانیاً، مفهوم آموزش و پرورش را به طور کلی دگرگون کرده و ساختار آن را نیز کاملاً متفاوت خواهد کرد. بنابراین، این ضرورت از هم‌اکنون احساس می‌شود که با دیدی باز و انتقادی به این تحولات اساسی توجه شود و با انطباق تدریجی نظام آموزشی کشور با این تغییرات، نسل آینده را برای مقابله با شرایط جدید آماده کنیم(کدیور و ابراهیمی قوام ، 1383، 39).
در مسیر تحول در آموزش و پرورش مهمترین نیروی موجود در خط مقدم تغییر و تحول مدیران و مسئولین ارشد سازمان هستند، چرا که پذیرش تحول در وهله اول منوط به نظر و پذیرش مدیران ارشد سازمان است و در مراحل بعدی کارکنان و معلمان را شامل می‌شود.
در پژوهش حاضر، تلاش بر این است که عوامل موثر در ایجاد تحول میان مدیران ارشد سازمان آموزش و پرورش  استان زنجان شناسایی شود. بنابراین مسئله اصلی پژوهش حاضر این است که چه عواملی در ایجاد تحول میان مدیران ارشد سازمان آموزش و پرورش استان زنجان موثر هستند؟
رفتار و عملكرد مدير يك مدرسه مانند هر فرد ديگري تحت تأثير نگرشها، مهارتها، آگاهيها و تواناييهاي اوست. سازمان های نوآور ،سازمان هایی هستندکه نسبت به تغییر نیازهای ذی نفعان، تغییر مهارت های رقبیان، تغییر روحیه افراد جامعه واکنش نشان داده ، در شکل و نحوه تولیدات خود تجدید نظرمی کنند وخود را متحول سازند.تغییر در سازمان فرایند تحول ودگرگونی است که در رفتار ها ،ساختارها ،خط مشی ها ،منظورها یا بروندادهای پاره ای از واحدهای سازمان رخ می دهد.(هنسن ،1370 ،330)با توجه به نزدیکی ومشابهت مفاهیم نوآوری وتغییردربسیاری ازمنابع ومتون علمی،این دوواژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده است”الوین تافلر”معتقد است محورموج سوم راخلاقیت ونوآوری تشکیل می دهد.(آقایی فیشانی ،1377، پیشگفتار)
ضرورت تحول را علاوه بر عوامل تاثیر گذار آن ، در بالندگی وبهبودی سازمان ها ، بهبود در کیفیت زندگی نیز می توان یافت. سازمان هاتحت فشارعوامل متعددی همچون؛ پیچیدگی وقایع، سرعت پیشرفت فناوری، افزایش رقابت چشمگیر در ارایه خدمات وتولیدات ونیاز طبیعی ودرونی انسانها در مجموعه نظام هستی، قراردارند. این عوامل سازمانها را در مقابل تغییر و تحول خلع سلاح نموده وآنان را وادار به پذیرش و برنامه‌ریزی جدی می‌کند. با جستجو در پایگاههای علمی نظیر پژوهشگاه علوم و فناوری ایران ، پایگاه جهاد دانشگاهی و دیگر منابع علمی پیشینه و دانش علمی موجود درباره عوامل موثر بر مدیریت تحول مشخص شد که در ایران تحقیق مشابهی تاکنون انجام نشده است. همچنین ضرورت تحول و تغییر در سازمان آموزش و پرورش برای همگام شدن با تحولات نوین عصر حاضر ضروری می‌نماید تا عوامل موثر بر ایجاد تحول در مدیران ارشد سازمان آموزش و پرورش شناسایی شده و  از سویی انجام این پژوهش به غنی شدن منابع علمی در این حوزه و گسترش دامنه شناخت ما خواهد شد.

 2- پیشینه پژوهش و چارچوب نظری
بررسی نظریات نشان می‌دهد که تحول و تغییر در به سه دسته تقسیم می‌شود. این تقسیم بندی یک طبقه بندی عام و کلی است ، چرا که با تمامی انواع تغییر ارتباط دارد و شامل تغییرات مدیریتی و فن آوری می‌شود.  نات  با استفاده از یک پیوستار ، انواع تغییر را به سه دسته تقسیم می‌کند:
1- تغییر انطباقی: دارای کمترین پیچیدگی ، هزینه ریسک و مخاطره است و شامل اجرای مجدد یک تغییر در همان واحد سازمانی در یک دوره زمانی بعدتر یا تقلید از تغییر مشابه در یک واحد سازمانی دیگر است.( مقیمی و رمضان، 1390، 181).
2- تغییرات نوآورانه: از نظر پیچیدگی ، هزینه و مخاطره در شرایط عدم اطمینان در میانه طیف قرار دارد. اجرای روش برنامه کاری منعطف در سازمان می‌تواند به عنوان یک تغییر نوآورانه تلقی شود ، مشروط بر اینکه این روش قبلاً توسط سازمان یا سازمانهایی در همان صنعت بکار گرفته شده باشد(همان، 181).
3- تغییرات نوآورانه بنیادی: در انتهای پیوستار پیچیدگی، هزینه و عدم اطمینان، تغییرات نوآورانه بنیادی قرار دارد. اجرای تغییرات در این وضعیت دارای مشکلات عدیده‌ای است و اعتماد به نفس مدیریت و امنیت شغلی کارکنان با تهدید جدی مواجه می‌شود. مقاومت در مقابل این استراتژی تغییر به مراتب بیشتر از دو روش دیگر است.(مقیمی، 1385، 356 و 357).
بطور کلی درباره تحول نظریات مختلفی ارائه شده است، از نظر صاحبنظران به طورکلی سازمانهای نوآور سازمانهایی هستند که نسبت به تغییر نیازهای مشتریان، تغییر مهارتهای رقبا، تغییر روحیه افراد جامعه، تغییر شرایط تجارت بین الملل و مقررات دولتی واکنش نشان داده، در شکل و نحوه تولیدات خود تجدیدنظر کرده و خود را متحول می سازند. درهمین رابطه «پیتر دراکر» نوآوری را یکی از اهداف هشتگانه در سازمان می داند (سرمد، 1380، 51).
از سوی دیگر، امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیده تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می شود . این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است .در این حالت آنچه وضع را بدتر می کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این با هم همکاری نداشته اند و هیچ کدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده است.در مسیر رودخانه پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیرمنتظره با آنها برخورد می کند،مقصد قایق نیز به درستی مشخص نیست. هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند (رابینز،403،1381).
«لاکت» نیز درباره ضرورت نوآوری و همگامی و هماهنگی با تحولات جدید می‌گوید «موج دریا تجربه ترسناکی است، اگر در مقابل آن ایستادگی کنید شما را به گوشه ای پرتاب می کند، مع ذالک اگر بر آن سوار شوید می تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد .به طور قطع بسیار ساده تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت ساکن و بی تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد(2)، موج یا آن را غرق می کند و یا کشتی این مدیریت در گل فرو رفته باقی می‌ماند(لاکت،1374،236).»
سطوح ایجاد تغییر در انسانها به طور کلی تغییرات در رفتار انسان در چهار سطح زیر طبقه بندی می‌شوند:
1-تغییرات در معرفت،2- تغییرات در نگرش یا گرایش، 3 – تغییرات در رفتار و4-تغییرات در رفتار گروهی.
آسانترین نوع تغییر ،ایجاد تغییر دردانش و معرفت است.تغییر در نگرش بعد از آن قرارمی گیرد.نگرش از اینکه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می کند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظه ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است، لکن ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی ازآنجایی که به تغییر در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترین وزمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمانها از بین سطوح تغییر،سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانشها و به ویژه نگرشهای افراد است.
از سوی دیگر، در نوشته ها و تحقیقات مدیریت برای ایجاد تحول و نوآوری و نهادی کردن آن در سازمانها نیز به سه دیدگاه اشاره شده است.
اول دیدگاهی که نوآوری را بیشتر یک امر روان شناختی و مربوط به میزان هوش و استعدادهای فردی تلقی کرده و بنابراین، در سازمان استفاده از امکانات آموزشی و سیستم پاداش و تقویت کننده های مثبت را برای پرورش استعدادها و خلاقیتهای افراد باهوش و با استعداد توصیه می کند.
دوم دیدگاه اجتماعی که خلاقیت و نوآوری سازمانی را بیشتر امری جامعه شناختی و مربوط به فراهم آمدن محیط و زمینه مناسب برای بروز استعدادها می داند.این نگرش غنی سازی امکانات و زمینه های لازم در سازمان را برای ایجاد و استمرار خلاقیتها و نوآوریها توصیه می کند .
 اما دیدگاه سوم دیدگاه سیستمی است که ایجاد نوآوریها و استمرار و فراگیری آنها در سازمان را یک امر سازمانی یعنی فراتر از عوامل فردی و فراهم آوردن صرف امکانات و زمینه های لازم تلقی می کند به این معنی که فراهم آمدن مجموعه و سیستمی از عوامل در سطح فردی و گروهی همراه با ساختارها،کارکردها و نقشهای مرتبط با آنها و نیز ارزشها و باورهای خاص سازمانی را لازم می داند تا به‌وسیله آنها بتوان خلاقیتها‌، نوآوریها و تحولات پویا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگیر در آورده و آنها را به عنوان پیش فرضی اساسی برای بقا و رشد سازمانی نهادینه کرد(سلطانی تیرانی،1378، 11) .
یکی از مهمترین عوامل تسهیل کننده و تقویت توان نوآوری و خلاقیت در سازمانها‌، ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوری که از دیدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازمانی مناسب پیش فرضی برای موفقیت ونوآوری وتغییر در سازمان است (نژاد ایرانی،1376 ،7).
در همین راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبی بوروکراسی ها در مدل وبر، نوآوری یا تغییر را کند می‌کند.فرضیه او به این گونه بیان می شود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتیزه باشد و بیشتر با درگیری مواجه باشد نوآوری (تغییر) در آن بیشتر است.براساس این فرضیه وی پیشنهاد می کند که اگر سازمانهای سلسله مراتبی تمایل به تغییر و نوآوری داشته باشند بایستی از انعطاف ناپذیری خود بکاهند (شیرازی،1373،297).
تافلر نیز درباره بوروکراسی‌های اداری می نویسد «امروزه تغییرات بسیار سریع به تصمیمهایی همانقدر سریع نیاز دارد اما منازعات قدرت، نظامهای اداری را به طریق رسواکننده‌ای کند می سازد .رقابت به نوآوری مداوم نیاز دارد درحالی که قدرت اداری خلاقیت را نابود می سازد (تافلر،1370, 306).»
در همین رابطه «دفت» نیز یکی از سه ویژگی مهم ساختار سازمانهای موفق را عدم تمرکز ساختاری به منظور تشویق افراد به خلاقیت می‌داند(دفت،1374, 961) همچنین معتقد است کارکنانی که از تخصصهای ویژه برخوردارند و حرفه ای هستند، نباید درگیر ودار دیوانسالاری گرفتار ومحدود گردند (دفت،1378، 194).
اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازمانی نیز بیشتر سازمانهایی مورد توجه قرار می گیرند که ساختار آنها ارگانیک(پویا و انسانی) است و به اعضای سازمان اجازه مشارکت در فرایندهای تصمیم گیری و نیز استقلال عمل داده می شود به طوری که آنها می توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقاید و راه حلهای جدیدی را ارائه کنند(دفت،1371،532).
در مقابل ساختارهای مکانیکی نمی‌توانند در برابر تغییرات و تحولات ،سلیقه ها و نیازهای مختلف محیطی از خود انعطاف نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست و این نوع ساختارها در بلند مدت کارایی و اثربخشی خود را از دست می‌دهند(محمدزاده،1374, 74) .
شومیکر و راجرز (1971)، معتقدند که شرایط لازم برای تحقق نوآوری و تغییر موفقیت آمیز عبارتند از اینکه آنها:
1) به نفع به کارگیرنده باشند؛
2) موارد استفاده دائمی و یا قابل توجهی داشته باشند؛
3) پیچیدگی زیادی نداشته باشند؛
4) با نظام ارزشی استفاده کننده های خود مطابقت داشته باشند؛
5) توجیه پذیر باشند؛
6) نتایج ملموس فراهم آورند .
سی کی بارت (1994) نیز برقراری مقررات رسمی برای پاداشها به گونه ای که روند نوآوریها را تقویت کند ،برگزاری دوره های آموزش رسمی به منظورتسهیل واشاعه نوآوریها ،استفاده مؤثرازسیستم های اطلاعاتی‌مدیریت ‌و به کارگیری‌و تقویت ‌اهرمهای ‌مدیریت را در ارتقای تغییرات و ‌نوآوریهای سازمانی موثر می داند (آقایی‌فیشانی،1377،290) .
 اما بطور کلی ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوری و تغییر در سازمانها گفته شده است، به نظر می‌رسد برای اینکه نوآوری و تغییر را تشویق‌، موانع آن را کاهش و فرایند تغییر را سهولت بخشیم بایستی ساختار سازمانی را انعطاف پذیر، جو سازمانی را آزاد ، نیاز اعضا را ارضا و رهبری را دموکراتیک کنیم همچنین بایستی مشوقهای مادی و معنوی ،جلب مشارکت و همکاری اعضا در تصمیم‌گیریها، انسجام گروهی وآزادی بیان را مورد توجه قرار دهیم(شیرازی،305).
«ریچارد ال دفت» نیز در همین راستا موانع تغییر را به دو دسته سازمانی و شخصی تقسیم و برای رفع آنها هم راه حل هایی ارائه کرده است (دفت، 1374، 525).
برخی تحقیقات در خارج از کشور و داخل کشور به بررسی تحول در مدیران پرداخته اند که در ادامه مروری خلاصه بر آنها خواهد شد.
• اون (1995) در کتاب ابعاد انسانی تغییر و تحول نتیجه می گیردکه تغییر موجب می شود افراد در نقش های جدید خود احساس عدم آرامش کنندو به علت از دست دادن وضعیت قبلی شکوه می کنند، همچنین به خاطر عدم اطمینانی که نسبت به آن دارند، در مقابل تغییر مقاومت می کنند.
• نیکلز  (2004) پس از انجام تحقیقی درباره نقش و مهارت های مدیران در فرآیند تغییر خاطر نشان کرد که مهارت ایحاد تغییر یک مهارت رهبری است نه مدیریتی، لذا برای ایجاد تغییر باید گام هایی به شرح زیر برداشته شود: 1- تعیین رهبر، 2- آموزش رهبر،3- ارزیابی تغییر و سازمان، 4- ایجاد یک مدل حمایتی و ساختار تیمی، 5- خلق برنامه های مدیریت تغییر.
• کوستکا و موئینچ  (2005) معتقدند در صورتی که مدیران مراحل تغییر را درک کنند و طبق آن عمل کنند می توانند، بدون تخریب انگیزش و تعهد افراد، فرآیند تغییر را با موفقیت اداره کنند.
• صديقه كاظمي و بهروز مهرام (1390) پس از انجام تحقیقی با عنوان تاثير ايفاي نقش رهبري مديران آموزشي بر تحول نظام ارزشي با تاكيد بر رويكرد تك نگاشت روايي دریافتند، عملكرد مديران در قبال اين مولفه، منجر به تثبيت نظام ارزشي دانش آموزان مورد مطالعه در سطوح دوم تا چهارم اين نظريه شده و پرورش مخاطبان براي ورود به سطوحي از نظام ارزشي مبتني بر معنويت، يكپارچگي ، جامعه محوری و تدبیر محوری عقیم مانده است.
• کیومرث نیاز آذری نیا و همکاران (1389) پس از انجام تحقیقی با عنوان بررسی نقش مدیریت تحول گرا در ارتقای کارآیی سازمانی در واحدهای بسیار بزرگ دانشگاه آزاد اسلامی استان مازندران دریافتند،که مدیریت تحول گرا بر ارتقای کارایی سازمان، توانمندسازی استادان، شکوفا سازی استعدادهای بالقوه استادان ، مشارکت استادان در تحقق اهداف سازمان، پرورش استادان خشنود و اثر بخش و در نهایت ترویج روحیه همکاری در دانشگاه ها موثر بوده است.
• مصطفی هادوي نژاد و همکاران (1388) پس از انجام تحقیقی با عنوان سیاست پیشگی مدیران، ادراك سیاسی کارکنان و مقاومت در برابر تغییر دریافتند، بین ادراك سیاست سازمانی و مقاومتهاي شناختی و هیجانی کارکنان در برابر تغییر رابطه مثبت معناداري وجود دارد؛ هر چند مقاومت رفتاري، رابطه معناداري را با متغیر پیشبین پژوهش نشان نمیدهد. با استفاده از فن رگرسیون سلسله مراتبی تعدیل شده، مشخص شد سیاست پیشگی مدیران، رابطه ادراك سیاست سازمانی و مقاومتهاي شناختی و عاطفی کارکنان را در برابر تغییر تشدید می کند.
زهرا رحیم زادگان و همکاران( 1388) پس از انجام تحقیقی با عنوان. میدان وابستگی مدیران گروههاي آموزشی دانشگاه علوم پزشکی مشهد و مدیریت تغییردر نظام آموزش عالی دریافتند، بین توانایی مدیریت تغییر مدیران میدان ناوابسته و میدان وابسته تفاوت معنیداري مشاهده شد به این صورت که میانگین نمره‌ي مدیران میدان ناوابسته در مولفه هاي مدیریت تغییر از میانگین نمره ي مدیران میدان وابسته بیشتر بود اما تفاوت معنی داري بین مدیریت تغییر مدیران بر حسب جنس، رتبه ي علمی و سابقه ي خدمت مشاهده نشد.
چهارچوب نظري مبنايي است که تمامي ارکان يک پژوهش بر روي آن استوار مي گردد ، يک شبکه منطقي توسعه يافته ، توصيف شده و کامل بين متغيرهائي که از طريق فرآيندهائي مثل مصاحبه ، مشاهده ، بررسي ادبيات موضوع و پيشينه پژوهش تهيه مي شود(خاکي، 1378). با توجه به تعریف مذکور، محقق نیز با بررسی ادبیات نظری تحول سازمان  به ابعاد اشاره شده در مورد آن پرداخته است. از آنجایی که ابعاد مختلفی از دیدگاه های گوناگون، در سطوح ملی و سازمانی ارائه شده بود، محقق طبق نظر اساتید محترم مشاور و راهنما با تلفیق رویکردهای مختلف و شناسایی ابعاد مناسب الگوی نوینی ارائه نموده است. بر این اساس مدل مفهومی زیر به عنوان چارچوب نظری تحقیق ارائه می شود.

     4- اهداف تحقیق
هدف اصلی
شناسایی عوامل موثر بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
هدف های  فرعی
1. شناخت رابطه میزان تعیین جزئیات بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
2. شناخت رابطه وسعت دامنه تغییر بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
3. شناخت رابطه میزان پذیرش گروهی بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
4. شناخت رابطه احساس تهدید توسط متخصصین بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
5. شناخت رابطه احساس تهدید توسط صاحب منصبان بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
6. شناخت رابطه تخصیص منابع بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
7. شناخت رابطه فشار هنجاری محیط بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
8. شناخت رابطه آگاهی بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
9. شناخت رابطه درآمد بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
10. شناخت رابطه امنیت بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
11. شناخت رابطه عادت بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان
5- فرضیه های تحقیق
در این تحقیق فرضیه هایی به شرح زیر مطرح است.
فرضیه اصلی :
1) عوامل سازمانی در ایجاد تحول در مدیران ارشد اموزش و پرورش موثر است.
2) عوامل فردی در ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش موثر است.
فرضیه های فرعی :
1) میزان تعیین جزئیات بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان رابطه وجود دارد.
2) وسعت دامنه تغییر بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان رابطه وجود دارد.
3) میزان پذیرش گروهی بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان رابطه وجود دارد.
4) احساس تهدید توسط متخصصین بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان رابطه وجود دارد.
5) احساس تهدید توسط صاحب منصبان بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان رابطه وجود دارد.
6) تخصیص منابع بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان رابطه وجود دارد.
7) فشار هنجاری محیط بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان رابطه وجود دارد.
8) آگاهی بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان.
9) درآمد بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان  رابطه وجود دارد.
10) امنیت بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان رابطه وجود دارد.
11) عادت بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان رابطه وجود دارد.

6-  نوع و روش پژوهش
پژوهش حاضر از نظر هدف توصیفی، از نظر روش و اجرا پیمایشی و از نظر تحلیل روش همبستگی است. بدين صورت که در اين پژوهش در ابتدا ادبيات نظري پژوهش مورد بررسي و تحليل قرار گرفت و پس از جمع آوری داده های مورد نیاز از بین روسا و معاونان مناطق آموزش و پرورش استان زنجان فرضیه های پژوهش آزمون شد.

6-1-  جامعه آماري
جامعه آماري تحقيق مديران و کارشناسان و کارکنان، شرکت ملي گاز استان زنجان است. با کمك روشهاي نمونه گيري آماري، نمونه مناسب با در نظر گرفتن سطح اطمينان 95 درصد و ميزان خطاي 05/0 درصد برآورد شد. برآورد نمونه ها با استفاده از فرمول کوکران، بود.

6-2-   نمونه آماری
جامعه آماری این تحقیق، روسا ، مدیران ارشد و معاونان مناطق اموزش و پرورش استان زنجان است. اعتبار این روش نه به تعداد شرکت کنندگان در تحقيق که به اعتبار علمی متخصصان و کارشناسان شرکت کننده در پژوهش بستگی دارد. بنابراین به منظور بررسی فرضیه ها و جمع آوری داده ها و اطلاعات مورد نیاز ، با روسا و معاونین مناطق اموزش و پرورش استان زنجان مصاحبه شد. در جدول 1 تعداد روساء و معاونان مناطق مختلف آموزش و پرورش نشان داده شده است.

 

با استفاده از فرمول نمونه گیری کوکران حجم نمونه برآورد گردید ، تعداد روساء و معاونان مناطق آموزش و پرورش استان زنجان 70  نفراست که با استفاده از فرمول کوکران حجم نمونه مورد بررسی برآورد شد. حدود نسبت اطمینان 95/0 و میزان خطای در نظر گرفته شده برابر با 05/0 در نظر گرفته شد و از فرمول زیر برای تخمین حجم نمونه استفاده شد:
فرمول کوکران :
 
بنابراین حجم نمونه برابر با 59 نفر است که بصورت تصادفی از بین روسا و معاونان مناطق مختلف آموزش و پرورش استان زنجان انتخاب شدند.

6- 1- روش و ابزار جمع آوری داده ها

داده های مورد نیاز برای سنجش متغیرها از طریق پرسشنامه جمع آوری شد. پرسشنامه حاوی  سئوال جمعیت شناختی شامل: تحصیلات، سن، سابقه شغلی ، رشته تحصیلی و منطقه آموزش و پرورش بود. و همچنین 49 سئوال برای سنجش متغیرهای پژوهش استفاده شد. 10 سئوال درباره میزان ایجاد تغییر و تحول . میزان تعیین جزئیات 4 سئوال، وسعت دامنه تغییر 3 سئوال، میزان پذیرش گروهی 3 سئوال ، احساس تهدید توسط متخصصین 2 سئوال، احساس تهدید توسط صاحب منصبان با 2 سئوال،  تخصیص منابع با 2 سئوال، فشار هنجاری محیط با 7 سئوال، آگاهی  با 5 سئوال، درآمد  با 2 سئوال، امنیت با 2 سئوال و نهایتاً متغیر عادت با 4 سئوال مورد اندازه گیری قرار گرفت.
6- 4- روایی و پایایی ابزار اندازه گیری تحقیق
به منظور سنجش روایی ابزار اندازه‌گیری و پرسشنامه های مورد استفاده از نظرات و راهنماییهای اساتید راهنما و مشاور و نیز از 5 نفر از اساتید و پژوهشگران خبره در موضوع مورد پژوهش استفاده شد و پس از اصلاح و تایید توسط آنها پرسشنامه مورد استفاده قرار گرفت. همچنین به منظور محاسبه و برآورد میزان پایایی پرسشنامه از روش آلفای کرونباخ استفاده شد. اگر مقدار آلفای کرونباخ از 70/0 بیشتر باشد پایایی سوالات قابل قبول است. در تحقيق حاضر ابتدا 15 پرسشنامه در بین برخی از مدیران و معاونان توزیع شد و آلفای کرونباخ محاسبه شده برای متغیرها در جدول 2 نشان داده شده است. از آنجایی که میزان آلفای کرونباخ سئوالهای پرسشنامه بالاتر از 7/0 استف لذا پایای پرسشنامه تایید می‌شود.

7- تجزیه و تحلیل داده ها و یافته های تحقیق

2-8-  آزمون فرضیه های پژوهش
فرضیه اول تحقیق

فرضیه اول : میزان تعیین جزئیات بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان موثر است.

نتیجه: بین میزان تعیین جزئیات و ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش همبستگی منفی وجود دارد و هر چقدر میزان تعیین جزئیات افزایش یابد ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش کاهش می یابد.

فرضیه دوم : وسعت دامنه تغییر بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان موثر است.

نتیجه: بین وسعت دامنه تغییر و ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش همبستگی وجود دارد و هر چقدر وسعت دامنه تغییر افزایش یابد ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش افزایش می یابد.

فرضیه سوم : میزان پذیرش گروهی بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان موثر است.

نتیجه: بین میزان پذیرش گروهی و ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش همبستگی وجود دارد و هر چقدر میزان پذیرش گروهی افزایش یابد ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش افزایش می‌یابد.

فرضیه چهارم : میزان احساس تهدید توسط متخصصین بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان موثر است.

نتیجه: بین میزان احساس تهدید توسط متخصصین و ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش همبستگی معنی داری وجود ندارد.

فرضیه پنجم : میزان احساس تهدید توسط صاحب منصبان بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان موثر است.

بین میزان احساس تهدید توسط صاحب منصبان و ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش همبستگی معنی داری وجود ندارد.

 

فرضیه ششم : تخصیص منابع بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان موثر است.

نتیجه:  بین تخصیص منابع و ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش همبستگی معنی داری وجود ندارد.

 

فرضیه هفتم : میزان فشار هنجاری محیط بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان موثر است.نتیجه می گیریم که بین میزان فشار هنجاری محیط و ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش همبستگی منفی وجود دارد و هر چقدر میزان فشار هنجاری محیط افزایش یابد ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش کاهش می‌یابد.

فرضیه هشتم : میزان آگاهی بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان موثر است.

بین میزان آگاهی و ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش همبستگی وجود دارد و هر چقدر میزان آگاهی افزایش یابد ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش افزایش می یابد.

فرضیه نهم : درآمد بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان موثر است.

بین درآمد و ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش همبستگی معنی داری وجود ندارد.

فرضیه دهم : میزان امنیت بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان موثر است.

بین میزان امنیت و ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش همبستگی وجود دارد و هر چقدر میزان امنیت افزایش یابد ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش افزایش می یابد.

فرضیه یازدهم : عادت بر ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش استان زنجان موثر است.

بین میزان عادت و ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش همبستگی منفی وجود دارد و هر چقدر میزان عادت افزایش یابد ایجاد تحول در مدیران ارشد آموزش و پرورش کاهش می‌یابد.

9-نتیجه گیری

مقایسه  تحقیقات گذشته در داخل و خارج از کشور با نتایج تحقیقات حاضر  نشان می‌دهد که تاکنون به شکلی که در تحقیق حاضر عوامل موثر برایجاد تحول در مدیران آموزش و پرورش مورد بررسی قرار گرفت ، تحقیق انجام نشده است. بطور مثال ،  اون (1995) دریافت تغییر موجب می شود افراد در نقش های جدید خود احساس عدم آرامش کنند و به علت از دست دادن وضعیت قبلی شکوه می کنند، همچنین به خاطر عدم اطمینانی که نسبت به آن دارند، در مقابل تغییر مقاومت می کنند. همچنین کارتر (1997) دریافت توجه به ابعاد ساختاری، استراتژی و فرهنگی را در هنگام تغییر و تحول ضروری دانسته است. یافته های تحقیق وی بیانگر آن است که دانشگاه ها در هزاره سوم نیازمند نوعی ساختار سازمانی هستند که مستعد تحول سریع به منظور مواجهه با تقاضای در حال تغییر بازار کار باشد. کیوپ(2001) دریافت که فرهنگ از سه طریق می تواند در برنامه های تغییر موثر باشد: ایجاد آمادگی برای تغییرسازمانی و پاسخگویی به آن ، کاهش مقاومت در برابر تغییر برنامه ای، و بهبود نتایج فرآیند تغییر.
نیکلز(2004) دریافت که مهارت ایحاد تغییر یک مهارت رهبری است نه مدیریتی، لذا برای ایجاد تغییر باید گام هایی به شرح زیر برداشته شود: 1- تعیین رهبر، 2- آموزش رهبر،3- ارزیابی تغییر و سازمان، 4- ایجاد یک مدل حمایتی و ساختار تیمی، 5- خلق برنامه های مدیریت تغییر. همچنین کوستکا و موئینچ(2005) دریافتند در صورتی که مدیران مراحل تغییر را درک کنند و طبق آن عمل کنند می توانند، بدون تخریب انگیزش و تعهد افراد، فرآیند تغییر را با موفقیت اداره کنند. آذری نیا و همکاران(1389) دریافتندکه مدیریت تحول گرا بر ارتقای کارایی سازمان، توانمندسازی استادان، شکوفا سازی استعدادهای بالقوه استادان ، مشارکت استادان در تحقق اهداف سازمان، پرورش استادان خشنود و اثر بخش و در نهایت ترویج روحیه همکاری در دانشگاه ها موثر بوده است.
هادوي نژاد و همکاران(1388) دریافتند، بین ادراك سیاست سازمانی و مقاومتهاي شناختی و هیجانی کارکنان در برابر تغییر رابطه مثبت معناداري وجود دارد؛ هر چند مقاومت رفتاري، رابطه معناداري را با متغیر پیشبین پژوهش نشان نمیدهد.
در این پژوهش نتایج نشان می دهد که از بین عوامل عوامل سازمانی، متغیر میزان تعیین جزئیات تاثیر منفی در ایجاد تغییر در مدیران دارد. هر چقدر جزئیات طرحها و برنامه بیشتر تعیین شده و انعطاف کمتری داشته باشد. بهمان نسبت ایجاد تغییر در مدیران کمتر خواهد شد. همچنین وسعت دامنه تغییر از عوامل و متغیرهای سازمانی است که با متغیر ایجاد تغییر رابطه مثبت دارد. به عبارتی هر چقدر وسعت دامنه تغییر بیشتر باشد ایجاد تغییر در مدیران افزایش خواهد یافت.  
همچنین میزان پذیرش گروهی در ایجاد تغییر در مدیران بسیار مهم است و نتایج بیانگر این است که با افزایش میزان پذیرش گروهی ایجاد تغییر در مدیران  آموزش و پرورش  استان زنجان بیشتر خواهد شد. از سویی در نمونه مورد مطالعه احساس تهدید از جانب صاحب منصبان و متخصصین به عنوان عاملی در جهت ایجاد یا عدم ایجاد تغییر در مدیران  محسوب نمی شود. همچنین میزان تخصیص منابع در ایجاد تغییر در مدیران موثر نیست. اما متغیر میزان فشار هنجاری محیط در ایجاد تغییر بسیار مهم است و تاثیر منفی در ایجاد تغییر در مدیران دارد. بطوریکه با افزایش فشار هنجاری از جانب همکاران ، معلمان، دانش آموزان ، رسانه ها و عموم مردم ایجاد تغییر در مدیران کاهش می‌یابد. بنابراین می‌توان گفت که مدیران تا حد زیادی تابع شرایط محیطی بوده و تسلیم شرایط محیطی هستند.
آگاهی به عنوان یکی دیگر از متغیرهای مهم ( از عوامل فردی) در ایجاد تغییر در مدیران نقش مهمی دارد. نتایج بیانگر این است که این متغیر با ایجاد تغییر در مدیران همبستگی مثبت دارد یعنی با افزایش آگاهی مدیران احتمال ایجاد تغییر در انها افزایش خواهد یافت. ولی متغیر درآمد و کاهش درآمد مدیر یا افراد خاص در اداره ( به جهت از دست دادن پست یا موقعیت)  نقش معنی داری در ایجاد تغییر در مدیریان آموزش و پرورش ندارد. اما متغیر امنیت تاثیر مثبت بر ایجاد تغییر در مدیران آموزش و پرورش داشته و در نهایت متغیر عادت هم تاثیر منفی در ایجاد تغییر  در مدیران دارد. به طوری که مدیران هر چه تابع عادات و رویه های روتین در اداره باشند به همان اندازه ایجاد تغییر در آنها مشکل خواهد بود.

10- پیشنهادات
.1در ارائه بخشنامه ها و قوانین  به مدیران مناطق در کنار دقت و  روشنی بخشنامه ها باید به مدیران در نحوه اجرای آنها فرصت هایی پیش بینی شود و یا به نظرات کارشناسی آنها در نحوه اجراء بخشنامه ها اهمیت داده شود.
2.در اجرای برنامه های و بخشنامه های ارسالی به مدیران مناطق ، اختیاراتی داده شود.
3.در انتخاب و انتصاب مدیران مناطق ، میزان پذیرش تغییر در آنها و نیز در حیطه های تعریف نشده نقش مدیریتی مورد سنجش قرار گرفته و از کسانی استفاده شود که تغییر پذیر باشند.
4.برگزاری جلسات توجیهی برای مدیران و اماده سازی آنها در جهت پذیرش تصمیمهای مدیریت .
5.در مواقعی که مدیریت منطقه نیاز به تصمیم گیری برای ایجاد تغییراتی در سازمان دارد، سعی کند تا  نظر متخصصان و کارشناسان را درباره تغییرات جویا شود تا مخالفتهای آنها کاهش یابد.
6.تلاش برای آفزایش آگاهی و همراهی ، مدیران منطقه و مسئولین رده بالای منطقه با تصمیمهای مدیریت
7.در انجام تغییرات مورد نظر باید منافع و مزایایی افراد و گروهها و ذینفعان تغییر مد نظر قرار گیرد تا در اثنای تغییرات مورد نظر خسارت و ضرری به افراد و کارکنان منطقه وارد نشود
8.انتظارات کارکنان اداره، فرهنگیان و سایر افراد و گروهها  از آموزش و پرورش مشخص شود و با اطلاع رسانی درست و کافی سعی شود تا همراهی و نظر آنها در انجام تغییرات مورد نظر مدیریت اموزش و پرورش جلب شده و نهایتاً فشار هنجاری کاهش یابد.
9.تلاش برای افزایش آگاهی مدیران  و معاونان مناطق با انجام تورهای علمی و بازدید از سایر مراکز و مناطق اموزشی
10.برگزاری دوره هایی جهت آموزش و بهبود خلاقیتها و تواناییهای تغییر در مدیران
11.سعی شود با برگزاری کلاسهای آموزشی مختلف دیگاه و نگرش مدیران را نسبت به ایجاد تغییرات مثبت و جدید تغییر داد.
12.مدیران سعی کنند قبل از  ایجاد تغییرات از جوانب مثبت و منفی ایجاد تغییرات ، مطالعه کافی  داشته باشند.
13.مدیران آموزش و پرورش سعی کنند تا در ایجاد تغییرات مورد نظر از پیچیده شدن و افزایش بوروکراسی اداری کاسته شود.
14.در انتخاب مدیران مناطق به اصل شایسته سالاری توجه عملی شود و از افرادی استفاده شود که بیشترین صلاحیتهای فکری ، خلاقیتی، هوشی و مدیریتی  را داشته باشند.
15.مدیران آموزش و پرورش باید سعی کنند تا با روزآمد کردن معلومات و دانش مدیریتی خودشان سعی کنند ، نوآوری و روشهای جدید مدیریتی را در انجام مسئولیتهایشان بکار گیرند.
11- منابع و ماخذ
1) استیفن رابینز.(1376). تئوری سازمان. ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد. تهران. انتشارات صفار.
2)  استیفن رابینز،(1381).مبانی رفتار سازمانی، ترجمه پارساییان و اعرابی، چاپ پنجم،تهران، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی
3) اميركبيري، علي رضا (1385 ). رويكردهاي سازمان و مديريت و رفتار سازمان ی.تهران: نگاه دانش.
4) ایران نژاد، مهدی و ساسان گهر ،پرویز (1383) سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل، موسسه عالی بانکداری، تهران
5) آذری نیا، کیومرث؛ تقوایی یزدی،  مریم؛ نیاز آذری، مرضیه؛(1389). بررسی نقش مدیریت تحول گرا در ارتقای کارآیی سازمانی در واحدهای بسیار بزرگ دانشگاه آزاد اسلامی استان مازندران. فصلنامه علمی- پژوهشی تحقیقات مدیریت آموزشی.شماره4.
6) آقایی فیشانی، تیمور(1377). خلاقیت و نوآوری در انسانها وسازمانها، چاپ اول، تهران، نشر ترمه
7) بشارت، عليرضا(1379). تغيير در شالوده سازمان هاي اداري، مقاومت در برابر تغيير و چگونگي فائق آمدن بر مقاومت ها جمعي از اساتيد مديريت. مقاومت در برابر تغییرمركز آموزش مديريت دولتي: ص 18-1.
8) پروین کدیور و صغری ابراهیمی قوام، (1383).جهانی‌شدن و تعلیم و تربیت، پژوهشکده تعلیم و تربیت
9) تافلر،الوین(1370)، جابجایی در قدرت، ترجمه شهیندخت خوارزمی، ناشر مترجم
10) جف، دنيس تي و اسكات، سينديادي(1377). مديريت تغيير سازماني؛ راهنمايي براي مديران ، ترجمه بهزاد رمضاني، تهران: نشر دايره.
11) حسيني كوهساري، اسحاق ( 1386 ). نگاهي قرآني به فشار روان . ي تهران: كانون انديشه جوان.
12) دفت، ریچارد ال(1374).تئوری سازمان و طراحی ساختار،ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی،جلد دوم، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی
13) دفت،ریچارد ال(1382)، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه پارساییان و اعرابی، تهران ،دفتر پژوهشهای فرهنگی.
14) سرمد،غلامعلی(1380)،روابط انسانی در سازمانهای آموزشی،چاپ دوم
15) سلطانی تیرانی،فلورا(1378). نهادی کردن نوآوری در سازمان، چاپ اول ، تهران، خدمات فرهنگی رسا
16) سنجری،احمدرضا (1379) ،آموزش عاملان تغییر : دو مدل ترکیبی از تئوری و عمل،ماهنامه تدبیر،شماره 104
17) شیرازی،علی (1373) . مدیریت آموزشی ، مشهد، انتشارات جهاد دانشگاهی
18) عسکریان، م (1376) سازمان و مدیریت آموزشی ، تهران ، انتشارات امیر کبیر
19) فرنچ ،وندال؛ اچ-بل، سیسیل.(1387). مدیریت تحول در سازمان. ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد. تهران. انتشارات صفار.
20) کاظمی، صدیقه؛ مهرام، بهروز.( 1390)، تاثير ايفاي نقش رهبري مديران آموزشي بر تحول نظام ارزشي با تاكيد بر رويكرد تك نگاشت روايي، پژوهش نامه مديريت تحول، سال سوم، شمارة 5.
21) كاشانيان، منصور(1379). مقاومت در برابر تغيير و چگونگي فائق آمدن بر آن جمعي از اساتيد مديريت. مقاومت در برابر تغییر مركز آموزش مديريت دولتي.ص 29-50.
22) گاتو.ر.پ. (2001). چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟ ترجمه مجید امیدوار. مدیریت دولتی، شماره 15.
23) گودرزی ، ا  و گمینیان، و ،(1381) اصول و مبانی و نظریه‌های جو سازمانی، جهاد دانشگاهی ، اصفهان
24) لاکت،جان(1374)،مدیریت اثربخش،ترجمه سید امین الله علوی،مرکز آموزش مدیریت دولتی
25) محمدزاده،عباس(1374)، مدیریت توسعه، چاپ اول ،تهران،انتشارات سمت
26) مشبکی،اصغر و روحانی،محمد حسین(1385)،مبانی سازمان و مدیریت، نشر اقبال
27) مقیمی، سید محمد و رمضان، مجید( 1390). مبانی سازمان و مدیریت، پژوهشنامه مدیریت، تهران ، انتشارات راه دان،
28) مورهد وگریفین ،(1386 ).رفتار سازمانی ،ترجمه سید مهدی الوانی، غلامرضا معمارزاده ، انتشارات مروارید، چاپ دوازدهم
29) ميس، ادوين و پ. جي. اورتماير، (1380 ). رهبري، اصول اخلاقي و امور پليسي، چالشهاي پيش روي پليس در قرن بیست و یک . م ترجمه حسین شاکری. تهران/: نيروي انتظامي، سازمان تحقيقات و مطالعات ناجا.
30) نژادایرانی،فرهاد (1381)،مدیریت خلاقیت و نوآوری در سازمانها،ارومیه،پیک سبحان
31) هلر، رابرت (1382). مديريت تغيي . ر ترجمه خدايار ابيلي و سعيد عليميرزايي. تهران:سارگل.
32) هنسن، مارك (1364). مديريت آموزشي و رفتار سازمان . ي ترجمه محمدعلي نائلي. اهواز: دانشگاه شهيد چمران، دانشكده علوم تربيتي و روانشناسي.
33) هنسن، مارك. (1370). مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه ي محمدعلي نائلي، اهواز : دانشگاه شهيد چمران.
34) Ashforth, B. E., & Mael, F. A., (1998). The power of resistance: Sustaining valued identities. In R.M.Kramer & M. A. Neale, (Eds.), Power and influence in organizations (pp. 89-120). Thousand Oaks, CA: Sage.
35) Aune, B. P. (1995). The human dimension of organizational change. Review of Higher Education. Dissertation Abstract. 18(2), 149-73.
36) Brower, R. S., & Abolafia, M. Y. (1995). The structural embeddedness of resistance among public managers. Group and Organization Management, 20, 149-166.
37) Burke, W.W. (1976). Organization development in transition. Journal of Applied Behavioral Science, 12, 80-84.
38) Cashman, K. (1998). Leadership from the inside out. Provo, UT: Executive Excellence Publishing.
39) Coch, L., & French Jr., J. R. P (1948). Overcoming Resistance to change. Human Relations, 1, 512-532.
40) Cummings, T. G., & Worely, C. G. (2005). Organization development and change (8th ed.). Mason, OH: Thomson South- Western.
41) Hart, James M. (1996).”The Management of Change Management in Police Organizations.” In Policing in Central and Eastern Europe: Comparing Firthand Knowledge with Experience from the west. Slovenia: College of Police and Security studies in www.ncjrs.gov/policing/man199.htm(12/06/2007).
42) Kanter, R. M. (1985). Managing the human side of change. Management Review, 74, 52-56.
43) Kustka, C.Moench, A. (2005) . “The methods of having successful changes”, unpublished Doctoral-Dissertation Abstract. Texas A & M university, An oracle whit paper
44) Keup, J. R. E. (2001). Organizational culture and institutional transformation. Dissertation Abstract. ERIC Digest. Washington DC Higher Education.
45) Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method, and reality in social science: Social equilibria and social change. Human Relations, 1, 5-41.
46) Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper and Row.
47) Maurer, R. (2006). Building a foundation for change. Journal for Quality Participation, 24(3), 38-9.
48) Nichols, F. (2004). Change management 101: A primer. Distance consulting. No970-37, 35-36.
49) Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88,680-693.
50) Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward organizational change. Academy of Management Review, 25,783- 794.
51) Shapiro, D. L., Lewicki, R. J., & Devine, P. (1995). When do employees choose deceptive tactics to stop unwanted organizational change?. Research on Negotiation in Organizations, 5, 155-184.
52) Titus, S. E. (1998). The restructuring goals of Minnesota State colleges and universities: Exploring the interpretations of institutional presidents. Unpublished Doctoral Dissertation, University of Virginia.
53) Watson, T. J. (1982). Group ideologies and organizational change. Journal of Management Studies, 19,259-275.
54) Zander, A. F. (1950). Resistance to change: Its analysis and prevention. Advanced Management, 4(5), 9-11.