فرآیند های سیاسی در سازمانها حول دامنه متنوعی از موضوعات می چرخد ، که می تواند گروههای مختلف را به سمت و سوی تعارض مستقیم با یکدیگر سوق دهد .
تعارض می تواند بین کارگران و مدیران ، سطوح سلسله مراتب اداری ، بخشهای متنوع سازمان ، واحدهای تولیدی ، بین افراد حرفه ای و غیر حرفه ای ، بین کارکنان صفی و ستادی ، بین بورکراتها و ارباب رجوع و غیره رخ دهد . به همین دلیل تعارض می تواند از ارزشهای مختلفی منبعث گردد و رفتار سیاسی ، یکی از واکنش ها نسبت به تعارض در سازمانها می باشد ، طبق گفته مارچ و سایمون ، تعارض سازمانی می تواند منجر به حل مساله ، یا اقناع یک طرف یا طرفین ، یا چانه زنی و یا شگردهای سیاسی شود .
تعارض ، هر چند به مباحث تصمیم گیری ، قدرت و سیاست در تئوری سازمان مرتبط می شود ، اما تئوری های خاص خود را دارد .
تعارض سازمانی : نوعی تنازع آشکار بین دو یا چند گروه در یک سازمان و یا بین دو یا چند سازمان می باشد .
تعارض معمولاً بر برخی از شرایطی که به منابع یک بازیگر اجتماعی توجه بیشتری دارد متمرکز است .
ریشه های تعارض می تواند در منابع کمیاب ، فرصتهای محدود و یا عدم درک مشترک باشد .
تفاوت رقابت با تعارض :
در رقابت ، افراد تلاش برای رسیدن به هدفی را داشته اما در راه رسیدن به اهداف دیگران مانعی ایجاد نمی کنند .
در تعارض افراد تلاش می کنند تا به هدفی برسند اما برای رسیدن دیگران به اهداف مانع ایجاد کرده و یا آسیب می رسانند در نتیجه طرف دیگر تعارض نیز اقدام به مقاومت و یا انتقام گیری می کند .
تئوری های سازمانی همکاری محور و تعارض محور:
تعارض و همکاری به اعتقاد مورگان دو پیش فرض متفاوت داشته که تئوری های سازمان بر اساس آنها شکل گرفته است .یک پیش فرض همکاری در سازمانها را ضروری و یا حداقل هدف مطلوب می داند و تعارض را که همکاری در سازمانها را مخدوش کند ، پدیده ای مضر و مخرب می پندارد . این دیدگاه تعارض را که بخشی از همه سازمانهاست و همچنین جستجو برای حذف تعارض ، اهداف چندگانه ، ارزشهای خرده فرهنگی ، رفتار غیر عقلایی مثل احساس و شهود را نادیده می گیرد .
پیش فرض دیگر درک و شناخت تعارض ، بعنوان یک پدیده طبیعی و اجتناب ناپذیر در سازمانها است و منجر به تئوری های تعارض محور که متفاوت با تئوری های همکاری محور اند، می شود .
تئوری های تعارض ریشه در نحله ی جامعه شناسانه تئوری کلاسیک دارد و بیشتر در حوزه روابط صنعتی شکل گرفته است .
پژوهشهای جدید در زمینه تعارض نگاه مدرنیستی که تعارض را پدیده ای آشکار می پندارد به چالش کشیده اند.دبورا کلب و لیندا پوتنام مدعی اند که واکنشها به تعارض ، نظیر رفتار اجتنابی ، ایجاد و توسعه هنجارهای فرهنگی ، رفتار عاطفی بخشی از واقعیت تعارض در زندگی سازمانی روزمره بوده و جنبه های عمومی ، رسمی و عقلایی مدیریت تعارض را که مدرینستها به آنها تاکید دارند ، باید تعدیل گردد و جنبه های خصوصی ، غیر رسمی و غیر عقلایی مدیریت تعارض روشن شود . مثل انتقال تعارض در شرایط رسمی به زمان استراحت را می توان ، جنبه هایی از تعارض سازمانی محسوب نمود . همچنین مدیریت شکل های پنهان تعارض دشوارتر از شکلهای آشکار آن است ، زیرا در تعاملات تکراری اعضای سازمان ، که در فعالیت های روزانه آنها متداول است ، تجلی پیدا می کند .
تاریخچه و مراحل تکامل نگرشها نسبت به تعارض :
1- تعارض بعنوان پدیده ای مخرب :
بسیاری از نظریه پردازان کلاسیک تعارض را پدیده ای مضر و مخرب تصور می کردند و آن را در تضاد با همکاری می پنداشتند ، وجود تعارض در سازمانها را نشانه ضعف مدیریت دانسته و چنانچه تعارضی در سازمان مشاهده می شد ، نشانه عملکرد ضعیف مدیر سازمان بوده و باید به هر شکل ممکن از بروز تعارض جلوگیری بعمل می آمد. هیچگونه تعارضی در سازمان قابل قبول نبوده و نگرشی کاملاً منفی به تعارض وجود داشت .
2- تعارض بعنوان پدیده ای طبیعی :
مرحله دوم تکامل تئوری های تعارض سازمانی از زمان توجه سازمانها به انسانها بعنوان انسان نه بعنوان ابزار کار و آغاز مکتب روابط انسانی بر می گردد ، وجود تعارض را به دلیل حضور انسانها در سازمانها یک پدیده طبیعی و غیر قابل اجتناب می دانستند و بایستی و وجود تعارض را بعنوان ضعف مدیریت تلقی نمی کردند .
3- تعارض بعنوان پدیدهای سازنده :
نگرش مثبت نسبت به تعارض دیدگاهی دیگر است ،که در باب تعارض مطرح شده ، این نگاه علاوه براینکه وجود تعارض را تایید می کند بلکه میزانی از آن را در حد کارکردی ، مفید و سازنده می داند تعارض را برای انطباق پذیری و نو آوری مفید می داند . تعارض از لحاظ روانی شناختی نشانه سلامتی است زیرا منجر به رهایی از سر خوردگی ها می شود ، نوعی حس مشارکت و نشاط را ایجاد می کند و از لحاظ جامعه شناختی نیز به دلیل مخالفت با وضع موجود و بروز ابتکار عمل ها برای تغییرات اجتماعی نیز نشانه سلامت جامعه است .
همچنین برخی از نظر یه پردازان تعارض را بدلیل تکثیر گرایی و تشویق نوعی احترام به تنوع ، مورد تایید قرار می دهند .
نگاه مثبت به تعارض ، نسبت به تعارض کم و تبعات منفی آن همچون گروه اندیشی ، تصمیم گیری ضعیف ، بی علاقگی و رکود هشدا ر می دهد .
4- مدل اقتضایی تعارض :
مدل اقتضایی بعنوان بهترین شیوه ی درک تعارض سازمانی و انتخاب نوعی واکنش نسبت به آن ارائه می دهد .
این دیدگاه نسبت به تعارض به گونه ای منحنی شکل نگاه می کند . اعتقاد دارد که تعارض بسیار کم و تعارض بسیار زیاد منجر به عملکرد ضعیف می گردد ، اما وجود تعارض در سطح متوسط منجر به عملکرد بهینه و مطلوب می شود . توجیه این نگاه آن است که تعارض باید طوری مدیریت شود که مزایای تحریک بهینه ی ایده ها و دیدگاه های جدید را ایجاد و انسجام گروهی را تقویت و اثرات منفی لج بازی و یا دشمنی آشکار بین واحد ها و افراد را به حداقل برساند .
حفظ توازون بین رقابت و تعارض از راه کاهش و یا تشویق تعارض امکان پذیر است .
راه کارهای کاهش تعارض در سازمانها :
(جدول 1-10 ) تعارض در سازمانها با اقدامات و استراتژی هایی همچون
– جدایی فیزیکی ، افزایش منابع ، فرو نشاندن احساسات و افکار با بکارگیری استراتژی اجتناب .
– تاکید بر شباهتها از طریق استراتژی آرام سازی .
– مذاکره از طریق استراتژی مصالحه .
– توسل به مقام بالاتر از طریق ارجاع سلسله مراتب سازمانی.
– گردش شغلی از طریق استراتژی تغییر ساختاری .
– مجاورت فیزیکی از طریق مواجهه و رویارویی قابل کاهش می باشد.
راههای تحریک تعارض :
(جدول 2-10 )
– مدل سازی تعارض بین واحدی از طریق مخالفت باز ، آشکار و واکنش های همکاری گونه
– تغییر کانالهای ارتباطی تثبیت شده
– مخفی کردن اطلاعات
– ارتباطات بیشتر بین واحدی
– ارسال پیام های مبهم بصورت حساب شده و از روی عمد
– متمایز کردن فعالیتها یا نتایج کار زیر دستان
– به چالش کشیدن ساختار موجود قدرت
با استفاده از این اقدامات می توان تعارض را در سازمان تحریک نمود.
تعارض در تئوری سازمان به دو گونه افقی و عمودی بروز می کند در تعارض افقی خطوط سلسله مراتب سازمانی قطع می شود اما در تعارض عمودی از خطوط سلسله مراتبی تبعیت می شود.
همه نوع تعارض مستلزم استفاده از قدرت است ولی همه نوع استفاده از قدرت منجر به تعارض آشکار نمی شود .قدرت مورد استفاده در جنبه مثبت ، می تواند منجر به نوآوری شود.
به علت اینکه انسانها ، ساز و کارهای دفاعی روانی متعددی بکار می برند و برای رهایی از تعارض آشکار ازاستراتژی های هوشیارانه ای همچون اجتناب یادوری از تعارض ، آرام سازی ،مصالحه ،حل مساله و یا ارجاع سلسله مراتبی مورد استفاده قرار می دهند.
پیش بینی زمان وقوع تعارض آشکار قبل از آنکه بطور واقعی رخ دهد بسیار دشوار است.ریچارد والتون و جان داتون مدل ماخذ متداول تعارض را ارائه کردند و تعارضات بین دپارتمانها ی فروش و تولید را در دو شرکت مشاهده و تحلیل کردند .
در این مدل تعارض از طریق شاخص هایی همچون خصومت آشکار ،عدم صداقت ،بی احترامی ،تحریف اطلاعات ،بیان کلماتی مثل ما –آنها ،فقدان هماهنگی و اجتناب از تعامل قابل مشاهده است و این را می توان در پیوستاری تصور نمود که یک طرف آن خصومت آشکارو سر دیگر آن اجتناب کامل از تعامل باشد و در این بین نیز مظاهر بی اعتمادی ،بی احترامی ،تحریف اطلاعات ، بیان کلماتی مثل ما –آنها ،فقدان هماهنگی نهفته است.
ریشه این رفتارها ی قابل مشاهده در شر ایط های محلی تعارض همچون خصائص و ویژگی های گروه ، ناسازگاری اهداف عملیاتی ،وابستگی وظایف ،پاداش ها ومعیارهای عملکرد ،منابع مشترک ،تفاوت در جایگاه های اجتماعی اجتماعی سازمان، ابهام در قلمرو اختیار قانونی ،موانع ارتباطی ،تفاوتهای فردی می باشد .
ریشه شرایط محلی تعارض نیز در محیط ،استراتژی ،تکنولوژی ، ساختار اجتماعی ، فرهنگ سازمانی و ساختار فیزیکی نهفته است.
خصائص گروه ناشی از تفکیک درون سازمانی :
همیشه درو ن سازمان فشارهای تفکیک و یکپارچگی باهم در تعارض می باشند . فشارهای داخلی و خارجی سازمان ،را مجبور به تفکیک می کنند و از طرف دیگر نیاز به یکپارچگی در سازمان ایجاد می گردد.
سازمانها از طریق واحدها و فعالیتهای تفکیک شده بدنبال بالفعل کردن توان بالقوه اعضای سازمانی بوده و برای تحقق اهداف کلی سازمان نیاز به هماهنگی دارند.
فشارهای تفکیک ،واحدهای سازمان را ایجاد می کند. هر واحد سازمانی ،وظیفه متفاوتی انجام می دهد و با بخش های متفاوتی از محیط ساز گار می شود ، این تفاوتها در وظایف و سازگاری ها فرصت شکل گیری هویت گروه و خرده فرهنگها را در سازمان بوجود می آورد . زمانیکه از واحدها انتظار می رود که فعالیتهای خود را هماهنگ کنند و منابع و فرصتها را تقسیم کنند زمینه بروز تعارض محیا شده است و چنانچه سازمان هم سطوح مدیریت و یا واحد جدیدی را برای هماهنگی ایجاد کند فرصتهای تعارض بیشتر می شود.
ناسازگاری در اهداف عملیاتی :
اهداف و استراتژی های تعریف شده در بالاترین سطوح سازمان باید به واحدها و پستهای سازمانی ابلاغ و تقسیم شود . در نهایت مجموعه ای از فعالیتها برای تحقق آنها انجام شود وبه محض آنکه اهداف به سطوح عملیاتی منتقل شوند غالباً توازون بین اهداف مطرح می گردد بعنوان نمونه تعارض در اهداف تولید و واحد فروش یا پیشخدمت ها و آشپزها ، زمینه هایی برای شکل گیری تعارض وجود دارد و هرگروه هم اهداف کلیدی خودش را دنبال می کند و به این شکل با رفتار هدف مورد نظر دیگران متعارض می شود .
وابستگی وظیفه ای :
سه شکل متفاوت وابستگی متقابل وظیفه ای به اعتقاد تامپسون وجود دارد .
1- وابستگی وظیفه ای مجموعه ای :
در این وابستگی واحدهای وابسته بهم برای انجام وظایفشان نیاز به تعامل بسیار کمی داشته و این تعامل کم موجب بروز فرصت اندک برای تعارض می شود و منافع و اهداف هر واحدتقربیاً بصورت مستقل دنبال می شود .
– وابستگی بده – بستانی :
این وابستگی نیاز به تعامل مستمر دارد و فرصتهای زیادی برای تعارض بوجود می آید .در این وابستگی هر گروه برای تحقق اهداف و منافع خود متکی به گروه دیگری می باشد .
3- وابستگی وظیفه ای متوالی یا ترتیبی :
یک واحد به واحد دیگر وابسته است ولی وابستگی بصورت بده – بستان نسبت واحد مستقل انگیزه کمی برای عکس العمل نشان دادن به منافع و تقاضا های واحد مستقل دارد و این امر شرایطی برای تعارض مزمن و موردی ایجاد می کند.
پاداش ها و معیارهای عملکرد :
توجه به عملکرد واحدها به جای توجه به عملکرد کلی سازمان منجر به تعارض بین واحد ها شده و به عملکرد بصورت جزیره ای توجه می شود و واحدها به نادیده گرفتن ارزش همکاری هدایت می گردند.
منابع مشترک :
وابستگی و اتکا به منابع کمیاب مشترک همچون منابع مالی ، انسانی ، تجهیزاتی ، فضای فیزیکی و غیره می تواند زمینه بروز تعارض را محیا نماید .
عدم توازون در جایگاه های سازمانی :
هر گاه دو گروه در سازمان دارای جایگاه های متفاوت و هماهنگی بین فعالیتهای آنها لازم و ضروری باشد زمینه بروز تعارض محیا است . عدم تعادل در جایگاه تا زمانیکه گروههای دارای جایگاه پایین تر را تحت تاثیر قرار می دهد مساله ساز نبوده ولی هنگامی که واحد های دارای جایگاه پایین تر ابتکار عمل را در اختیار گیرد به احتمال زیاد تعارض رخ خواهد داد.
