هماهنگی و وظایف ستاد: یکی از طرق موثر هماهنگ کردن عملیات، تقویت ستاد مرکزی ریاست سازمان است. واحدهای ستاد مرکزی ریاست سازمان را در تعیین خط مشی و تنظیم برنامه، هماهنگ کردن عملیات و نظارت بر اجرای آن، یاری می کنند. به عنوان مثال در سازمان حکومت مرکزی کشورهای متحد آمریکای شمالی، ریاست جمهور در حدود 65 وزارتخانه و موسسات مستقل را رهبری می کند. رئیس جمهور از طریق تقویت ستاد مرکزی خود عملیات واحدهای تابعه را هماهنگ می کند. علاوه بر دفتر ریاست جمهور، واحدهای مهم ستاد مرکزی وی عبارتند از: سازمان کل بودجه، سازمان کل خدمات کشوری، سازمان کل تدارکات.
سازمان کل بودجه: یکی از واحدهای ستاد مرکزی ریاست جمهور است. هیچ تدبیری مانند بودجه، در هماهنگ کردن عملیات سازمان موثر نیست، مشروط بر اینکه ریاست سازمان اختیارات کافی در این زمینه داشته باشد. در سازمان های خصوصی نیز اداره بودجه چنین نقشی را ایفا می کند.
سازمان کل خدمات کشوری: این هیات که به نام کمیسیون خدمات کشوری معروف است، ستاد مرکزی ریاست جمهور در امور استخدامی به شمار می رود. وظیفه مهم آن هماهنگ کردن امور استخدامی کلیه موسسات وابسته به حکومت مرکزی می باشد و تصویب نهایی طرح طبقه بندی مشاغل از وظایف کمیسیون خدمات کشوری است. در سازمان های خصوصی، ستاد مرکزی کارگزینی چنین نقشی را ایفا می کند.
سازمان کل تدارکات: به منظور صرفه جوئی در هزینه، تسهیل نظارت و هماهنگ کردن عملیات، تمرکز عملیاتی چون: خرید ملزومات، انبارداری، نگهداری، چاپ و … لازم است. در سازمان های خصوصی نیز، ستاد خرید و تدارکات این وظایف را انجام می دهند.
هماهنگی و حیطه نظارت: حدود حیطه نظارت یکی از نظریه های مهم در نظریه های کلاسیک سازمان و مدیریت به شمار می رود. بعضی از علمای سازمان چون ارویک، درباره سرپرستی عملیات نظریه پردازی نموده اند. به نظر ارویک هیچ انسانی نمی تواند عملیات بیش از 5 الی 6 نفر را به نحو موثری مستقیماً نظارت نماید. این نظریه بر این اساس استوار است که گسترش حیطه نظارت موجب افزایش تعداد روابط بین مدیر و مرئوسین می گردد. اما درباره حد مطلوب حیطه نظارت نمی توان بر طبق نظر ارویک اظهار نظر کرد. درباره حد مطلوب حیطه نظارت، مدل خاصی مانند مدل فردهام و لاکهید ارائه شده است. به طور کلی حیطه نظارت در سازمان های مختلف و شرایط متفاوت یکسان نیست و با عوامل متغیر زیر ارتباط دارد:
میزان لزوم سرپرستی: به دلیل تفاوت نوع وظایف واحدهای مختلف یک سازمان، لزوم سرپرستی عملیات بعضی از واحدهای سازمان بیش از لزوم نظارت بر فعالیت های واحدهای دیگر آن است.تنوع و اهمیت وظایفی که در سازمان صورت می گیرد، در حدود حیطه نظارت موثر است.
قدمت سازمان: قدمت سازمان در تعیین حدود حیطه نظارت موثر است، زیرا سازمان های اداری مانند افراد انسانی مراحل مختلفی از سن را طی می کنند و نیازمندی های دستگاه در هر مرحله متفاوت می باشد.
عدم تمرکز: حدود حیطه نظارت با استعداد مدیر و درجه اطلاعات و تجربیات وی و هم چنین درجه انظباط و شایستگی زیردستان او ارتباط دارد. حیطه نظارت روسای کاردان با کارمندان کاآزموده وسیع تر از حیطه نظارت روسای تازه کار با کارمندان بی نظم و کم تجربه خواهد بود.
حیطه نظارت و ارتباطات: حدود حیطه نظارت شکل و طبقات سازمان را تعیین می کند و رابطه عکس با آن دارد. در صورت وسعت حیطه نظارت تعداد طبقات کاهش می یابد و برعکس. هر قدر حیطه نظارت وسیع تر گردد، یعنی ارتباطات سازمان تحلیل یابد، عمل ارتباطات با سهولت بیشتری انجام می گیرد و برعکس. لذا چنین به نظر می رسد که محدود کردن حیطه نظارت با تسهیل ارتباطات تلفیق پذیر نمی باشد. در مورد رابطه حیطه نظارت و ارتباطات می توان گفت:
لازم نیست مجاری ارتباطات حتما با مجاری رسمی سازمان، یعنی سلسله مراتب اداری تطبیق نماید و گاه دیده می شود مجاری ارتباطات کوتاه تر از سلسله مراتب سازمان باشد.
در موسساتی که از وسایل ارتباطات الکترونیکی استفاده می شود، محدود کردن حیطه نظارت لزوماً موجب کندی عمل ارتباطات نمی گردد.
حدود حیطه نظارت تحت شرایط خاصی باید به نحوی تعیین گردد که موجب امکان و تسهیل عمل هماهنگی گردد.
هماهنگی و تشکیل کمیته: تشکیل کمیته های تخصصی یا اجرائی یکی از طرق مهم ایجاد هماهنگی، مخصوصا در موسسات بزرگی که نوع و یا محل عملیات آنها متعدد است به شمار می رود.
اصول چهارگانه برای موفقیت کار کمیته های مختلف:
هزینه تشکیل کمیته: هزینه تشکیل کمیته از طریق تعیین تعداد ساعات کار اعضای آن و متوسط پاداشی که در ازاء هر ساعت خدمت اداری دریافت می دارند، محاسبه می شود و با مقایسه این مقدار هزینه نسبت به نتیجه کار کمیته، مقرون به صرفه بودن تشکیل کمیته معلوم می گردد.
طرز عمل: برای اخذ نتیجه مطلوب از کار کمیته می باید بین اعضاء آن تا حدی تفاهم مشترک و هم فکری وجود داشته باشد. اما وحدت نظر ضروری نیست، حتی ممکن است نظرات مختلفی هم وجود داشته باشد.
تشکیلات کمیته: منظور از تشکیلات کمیته، ملاحظه مواردی مانند تعداد نظرات، چگونگی ریاست جلسات، انتخاب دبیر، تهیه دستور و صورتجلسات و تعیین اوقات کمیته می باشد.
مسائل مورد مذاکره: برای حل اختلافات و تسهیل هماهنگی و ارتباطات، اقدامات دسته جمعی و تشکیل کمیته ضروری است. در حالی که اقدام انفرادی به منظور رهبری، نظارت و تشکیل سازمان مناسب تر می باشد.
هماهنگ کردن طرق اجرای عملیات: یکسان کردن طرق اجرای عملیاتی که به طور مکرر انجام یافته و شامل تعداد زیادی از افراد می گردد، نوعی وحدت عمل در اجرای بعضی عملیات جاری سازمان ایجاد می کند. تهیه دستور العمل زمینه هایی چون مقررات استخدام، حقوق، پاداش، بودجه و … مناسب می باشد. تهیه دستورالعمل محدود به وظایف ستاد نمی باشد، بلکه برای اجرای بسیاری از عملیات اصلی نیز می توان روش های یکسان وضع نمود. فایده این وحدت عمل، در اجرای عملیات مربوطه می باشد.
اصول هماهنگی: مبانی چهارگانه هماهنگی از دیدگاه ماری پارکرفالت:
هماهنگی از طریق برسی تاثیر متقابل عملیات واحدهای دستگاه: برسی تاثیر متقابل عملیات واحدهای مختلف دستگاه به منظور هماهنگ کردن کلیه فعالیت های سازمان لازم است اما اجرای کامل این هدف مشکل است.
هماهنگی از طریق ارتباط مستقیم: ارتباط میان رؤسای واحدهای مختلف سازمان از دو طریق برقرار می گردد: یکی از طریق مجاری عمودی سازمان و دیگری به وسیله تماس مستقیم بین رؤسای دوایری که عملیات آنها با یکدیگر همبستگی دارد. ارتباط از طریق مجاری رسمی سازمان به کندی صورت می گیرد. اما ارتباط مستقیم انجام این عمل را تسهیل می کند.
هماهنگی در مراحل اولیه: تماس مستقیم بین ررسای دوایر باید در مراحل اولیه شروع کار برقرار گردد. حصول توافق میان رؤسای دوایر بعد از تعیین خط مشی سازمان مشکل است و توافق واقعی در صورتی امکان خواهد داشت که رؤسای دوایر هنگام وضع خط مشی با یکدیگر تبادل نظر نمایند. زیرا در اینصورت احتمال تعدیل نظریات وجود دارد.
هماهنگی به صورت یک جریان مداوم: لازم است ترتیب مداومی برای تضمین هماهنگی در مراحل مختلف عملیات سازمان برقرار گردد.
ارتباطات: ارتباطات عبارت از توزیع اطلاعات به منظور هدایت رفتار انسانی است. توزیع اطلاعات لازمه عمل تصمیم گیری است. ارتباطات یک سیستم تلقی می شود و عناصر ضروری آن عبارتند از پیام دهنده، پیام گیرنده و بازخور اطلاعات جهت کنترل:
عوامل اصلی ارتباطات:
منبع اطلاعات، فرستنده و گیرنده پیام 2- وسایل ارتباط(مانند زبان، علایم و وسایل سمعی و بصری) 3- مجاری ارتباطات برای توزیع اطلاعات
موانع ارتباطات:
موانع روانی: وقتی اصطلاح معینی استعمال می شود، مفهوم ذاتی ندارد، بلکه معنی آن منوط به چگونگی تفسیر مخاطب، در ذهن خود از مفهوم آن می باشد، که تابع فرهنگ و عقاید و تجربیات اوست. لذا زبان وسیله ناقصی برای ایجاد ارتباط به شمار می رود و اینگونه نیست که همیشه برای بیان معانی واقعی حادثه، موضوع یا امری به کار رود. لذا این اشکالات و دشواری های دیگری که در به کار بردن و تفسیر الفاظ، موجوداست، طبعاً موانع قابل توجهی در جریان ارتباطات است.
موانع عقیدتی: تفاوتی که در فرهنگ، تعلیم و تربیت و توقعات افرد وجود دارد، و هم چنین سابقه و تجربیات افراد، شکاف بزرگی میان مدیران و رؤسای سازمان از یک سو و کارمندان و زیردستان آنان از سوی دیگر ایجاد می کند که مانعی بزرگ در ارتباطات در کلیه موسسات به شمار می رود. اختلاف در سطح تحصیلات و هم چنین در رتبه و مقام، مانع قابل توجهی در جریان عادی ارتباطات به شمار می رود. موانع ناشی از وسعت سازمان، بعد مسافت و تخصص، وسعت سازمان و کثرت تعداد کارمندان، خود مشکلاتی در جریان سریع ارتباطات به وجود می اورد.
ارتباطات عمودی: این نوع ارتباطات از طریق سلسله مراتب و مجاری رسمی سازمان به عمل می آید.
اصول استقرار سیستم عمودی ارتباطات از دیدگاه چستر بارنارد عبارتند از:
مجاری ارتباطات باید کاملا معلوم و مشخص باشد
مجاری ارتباطات هر کارمندی باید معین گردد.
مجاری ارتباطات باید حتی المقدور کوتاه و مستقیم باشد.
مجاری ارتباطات باید تماماً به کار رود.
ستاد مرکزی ارتباطات باید مجهز باشد.
مجاری ارتباطات نباید قطع شود.
اطلاعات صادره باید تسجیل گردد.
ارتباطات مستقیم: گاهی ارتباط مستقیم بین واحدهایی که عملیات آنها با یکدیگر همبستگی نزدیک دارد، از لحاظ سرعت عمل و هماهنگی عملیات لازم می باشد. ارتباطات عمودی ناشی از لزوم حفظ وحدت فرماندهی است ، اما گاهی ممکن است موجب کندی عمل ارتباطات گردد و لذا در شرایطی ممکن است لزوم ارتباط مستقیم آشکار گردد.
برای تجسم و توصیف سیتم های سازمانی، دو مدل به شرح زیر ارائه می شوند:
ارتباطات دورانی: این مدل تصویر ساده ای از ارتباطات را نشان می دهد که چهاربعدی، متفارن و مداوم است. زیرا چهار عمل اساسی در ارتباطات دخالت دارند: پیام دهنده، جریان توزیع اطلاعات، پیام گیرنده و مکانیسم بازخور. و متقارن بودن آن به این علت است که درک اطلاعاتی که از پیام دهنده به پیام گیرنده منتقل می شود، متفابلاً از ناحیه پیام گیرنده، از طریق مکانیسم بازخور به اطلاع پیام دهنده می رسد و نیز مبادله اطلاعات بین پیام دهنده و پیام گیرنده، بدون انقطاع و در یک مدار بسته باعث مداوم بودن آن می شود.
شبکه ارتباطات: شبکه ارتباطات یک سیستم به شمار می رود که از مراکز تصمیم گیری متعددی تشکیل شده است. بین این مراکز تصمیم گیری از طریق مجاری ارتباطات همبستگی و پیوند ایجاد می شود. استقرار مکانیسم بازخور از طریق شبکه ارتباطات، موجب کنترل و تنظیم و حفظ ثبات سازمان در مقابل تغییر و تحول می شود. شبکه سازمانی برای نیل به اهداف خاصی ایجاد می شود. برای نیل به اهداف مطلوب، لازم است دائماً اطلاعات ضروری درباره چگونگی پیشرفت کار جهت هماهنگی و کنترل به مراکز تصمیم گیری رسانده شود و در صورت انحراف نتایج از اهداف مطلوب اقدامات اصلاحی به عمل آید.
