امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره فعالستاره فعالستاره فعالستاره فعال
 

نویسنده: دکتر مجتبی پیرزاد

استراتژی هلی کوپتری

به درستی نمی‌دانیم که نخستین بار اصطلاح نگاه هلی کوپتری یا Helicopter View در چه زمانی در میان فعالان حوزه مدیریت کسب و کار رایج شده است. اما امروز در اکثر لغت نامه‌ها می‌توانید این اصطلاح را ببینید. معمولاً آن رابه «نگاه کلی»، «نگاه از بالا بدون وارد شدن به جزییات»، «تلاش برای ایجاد تصویر کلان یا Big Picture از یک مسئله» و مفاهیم مشابه ترجمه می‌کنند.
فرض کنید ما الان مجموعه‌ای به نام شرکت سرمایه گذاریي X داریم که از یک سو در یکی از زیرمجموعه‌هایش مشغول واردات شکر است و از سوی دیگر، در قالب یک شرکت متفاوت، به صادرات شکلات مشغول است. در داخل کشور هم کارخانه‌ای دارد و مشغول تولید لبنیات است!
وقتی به عنوان استراتژی در سطح کسب و کار حرف می‌زنیم فقط به کسب و کار لبنیات فکر می‌کنیم. یا فقط به کسب و کار واردات شکر یا فقط به صادرات شکلات.
اما اینجا یک سوال دیگر هم به وجود می‌آید. اگر من الان یک بستنی فروشی دارم و در کنار آن ذرت مکزیکی هم می‌فروشم (یا آموزشکده ای دارم که دوره های مدیریت برگزار می‌کند و در کنار آن، کلاس آموزش ترخیص کالا هم برگزار می کند) آیا ما از دو کسب و کار مختلف با دو استراتژی حرف می‌زنیم؟ یا استراتژی در سطح کسب و کار در اینجا شامل هر دو حوزه فعالیت – که ظاهراً تا حد زیادی هم جنس به نظر می‌رسند – می‌شود؟
در اینجا،‌ هیچ معیار قطعی وجود ندارد. ممکن است مدیر یک مجموعه، هر یک از این زیرمجموعه‌ها را یک کسب و کار کاملاً مستقل ببیند. اما اگر دیدگاه مورد استفاده در تحلیل‌های شرکت BCG را در نظر بگیریم یا مروری به تحلیلهای مایکل پورتر در مجموعه مقالاتش تحت عنوان On Competition بیندازیم، به نظر می‌رسد که بسیاری از تحلیل‌گران، تا زمانی که محصولات و خدمات آنها در یک صنعت قرار می‌گیرد، همه‌ی آنها را در سطح استراتژی کسب و کار بررسی می‌کنند. در اینجا دو نکته باید مورد تاکید قرار بگیرد:
نکته اول اینکه: تصمیم‌گیری در مورد اینکه واقعاً در چه صنعتی فعال هستیم و محصولات و خدمات ما در چه صنعتی هستند، آن قدر که در نگاه اول ساده به نظر می‌رسد، ساده نیست. شاید آموزشگاه اتوکد و نقشه کشی سه بعدی بتواند فرض کند که در صنعت «آموزش‌های مهارتی» فعالیت دارد و آموزشگاه زبان فرانسه، بتواند خودش را بخشی از زنجیره‌ی صنعت مهاجرت به استرالیا بداند!
نکته دوم اینکه: وقتی یک شرکت، محصولات خود را با دو یا چند برند و در بازارهای مختلف عرضه می‌کند، طبیعی است که استراتژی هر یک از این برندها،‌ یک استراتژی در سطح کسب و کار محسوب می‌شود. اما وقتی مدیری در راس هر دو یا سه یا چند برند می‌نشیند و در مورد آنها برنامه ریزی استراتژیک انجام می‌دهد، عملاً موضوع بحث، استراتژی در سطح کلان سازمان یا Corporate خواهد بود.
شاید معروف‌ترین کسی که در حوزه استراتژی کسب و کار، حرف زده و نظریه‌های خودش را مطرح کرده است، مایکل پورتر باشد. مایکل پورتر، سه استراتژی جنریک (یا کلی) را مطرح کرد که به استراتژی های رقابتی مایکل پورتر معروف هستند. پورتر معتقد است که کسب و کار باید در ابتدا در مورد یک سوال کلیدی تصمیم بگیرد: موقعیت رقابتی ما در بازار کجاست؟
آیا ما قرار است ارزان فروش بازار باشیم و با کمترین قیمت محصول خود را عرضه کنیم؟ همان چیزی که به نام «Cost Leadership» شناخته می‌شود و اگر بخواهیم با کمی بی دقتی مثال بزنیم، می‌توان گفت شبیه تصویر ذهنی که از چین، در ذهن هر یک از ما وجود دارد: هر چیزی به ارزان ترین قیمت در طبقه خودش.
آیا ما قرار است محصولی کاملاً متمایز و منحصر به فرد تولید کنیم؟ همان چیزی که استراتژی تمایز یا Differentiation نامیده می‌شود؟ محصولی که الزاماً ارزان نیست. اما از دید مشتریان، متفاوت است. ممکن است لوکس باشد. ممکن است کیفیت بهتر داشته باشد. ممکن است هویت و پرستیژ خاص ایجاد کند یا هر چیز دیگری که معنای تمایز می‌دهد. خودروهای بنز و بی ام و، محصولاتی متمایز هستند. وعده‌ی آنها ارزان بودن نیست. بلکه متمایز بودن است.
آیا قرار است یک بخش کوچک فراموش شده یا غیرجذاب بازار را برای خودمان انتخاب کنیم؟ همان چیزی که مایکل پورتر آن را استراتژی تمرکز یا FocusStrategy می‌نامد. البته وقتی ما بخشی را انتخاب می‌کنیم، طبیعتاً برای ما جذاب است. اما منظور این است که بزرگان بازار، آنها که مدعی ارزان‌ترین محصول یا متمایز‌ترین محصول هستند، حوصله و وقت و انرژی و منابع لازم برای حضور در آن بازار را ندارند.
اگر امروز بخواهیم یک آشپزخانه کوچک، تاسیس کنیم و غذا بفروشیم یا باید با مراکز گرانقمیت تهیه غذا رقابت کنیم یا با مراکز باسابقه‌ای که به دلیل قدیمی بودن و شناخت مردم، یا مشتری زیاد داشتن یا هر دلیل دیگری، می‌توانند با قیمتی بسیار ارزان، محصولات را ارائه دهند. ممکن است در نهایت تصمیم بگیریم بازار گسترده و بزرگ تهیه غذا برای مراسم‌های را کنار بگذاریم به سمت بازار «پختن و عرضه‌ی حلوا» برای «مساجد و سایر مراکز برگزار کننده‌ی مراسم ترحیم» برویم. از بزرگان بازار، کسی ما را تهدیدی جدی قلمداد نخواهد کرد. پس با هزینه و دردسر کمتر می‌توانیم وارد این بازی شویم.


پورتر بعدها استراتژیهای جنریک خود را کامل‌تر کرد و به پنج مورد رساند. اما اصل ماجرا همان طبقه بندی است که در بالا به آن به صورت بسیار کلی اشاره کردیم.
شاید تقسیم بندی بالا و بحث‌های مربوط به آن، در نگاه اول خیلی ساده به نظر برسد. اما در آینده خواهیم دید که جزییات بسیار زیادی در مورد آنها وجود دارد و اما و اگرها آنقدر زیاد است که عملاً تصمیم گیری در مورد آنها و بکارگیری آنها، چالشی بزرگ و جدی است.
از نگاه مایلز و اسنو گزینه‌های دیگری را پیش روی مدیران سازمان می توان ببینیم:
آیا قرار است پیشگام و آینده نگر (Prospector) باشیم؟ آیا ادعای اصلی ما نوآوری است؟ آیا می‌خواهیم هر روز به دنبال فرصت‌های جدید و بازارهای جدید باشیم؟ آیا ما حاضریم ریسک‌های زیاد را در کسب و کار خود بپذیریم؟ آیا قرار است ما را به پیشتاز بودن بشناسند؟
آیا قرار است تمام تلاش خودمان را بر روی حفظ وضعیت موجود متمرکز کنیم و استراتژی تدافعی (Defender) داشته باشیم؟ آیا ما مانند خودکار بیک یا کبریت توکلی هستیم؟ هیچکس منتظر یک اتفاق بزرگ جدید از سوی ما نیست. همه می‌دانند که ما فقط تلاش می‌کنیم باقی بمانیم و به فعالیت‌های قبلی خود ادامه دهیم. آیا بیشتر برای این تلاش می‌کنیم که با محصولات فعلی بر روی بازار فعلی متمرکز باشیم و نفوذ خودمان را روی آن بازار حفظ کرده و عمیق‌تر کنیم؟
آیا ما تحلیل گر بودن را دوست داریم و می‌خواهیم Analyzer باشیم؟ نمی‌خواهیم حالت تدافعی داشته باشیم. اما پیشگام بودن را هم دوست نداریم. ترجیح می‌دهیم در مسیر رشد و توسعه، حرکت کنیم. اما ترجیحاً پایمان را جای پای پیشگامان بگذاریم و با امنیت خاطر بیشتر و ریسک کمتر به جلو حرکت کنیم؟ آیا دوست داریم ضمن حفظ جای پای محکم فعلی aخودمان، با احتیاط زیاد، قدم‌های کوچک دیگری هم برداریم؟
یا اینکه استراتژی انفعالی یا Reactive را دوست داریم؟ البته بعید است هیچ مدیری بپذیرد که استراتژی او انفعالی است. ما معمولاً ادعای یکی از استراتژی‌های دیگر را داریم. اما اگر خوب و دقیق نگاه کنیم، می‌بینیم که بسیاری از کسب و کارها، نشسته‌اند تا ببینند باد از کدام طرف می‌آید و آنها را به کدام سو می‌برد. قوانین و شرایط اقتصادی و شرکت‌های بزرگ، همه و همه زمین بازی آنها را مشخص و مرزهای بازی آنها را تعیین می‌کنند و این شرکت‌ها هم به آرامی، به بازی کسب و کار و تلاش برای بقا مشغول هستند.
چنین است که می‌بینیم مایلز و اسنو هم، درست مانند مایکل پورتر، گزینه‌های دیگری را روی میز می‌گذارند. این نوع نگاه به استراتژی معمولاً تیپولوژی نامیده می‌شود. چون در آنها تلاش شده شرکت‌ها در یک ساختار مشخص طبقه بندی شوند.
تیپولوژی‌ها کم نیستند. بسیاری از منابع آموزشی استراتژی، نگاه ادیزس به دوره عمر سازمان را هم، شکل دیگری از تیپولوژی‌های مورد استفاده در استراتژی کسب و کار می‌دانند. او هم به هر حال، معتقد است که قرار داشتن کسب و کار در مرحله تولد یا رشد یا بلوغ یا افول، می‌تواند استراتژی‌های متفاوتی را پیش روی مدیران آن قرار دهد.
طبیعی است که نگاهی که بارنی هم به منابع و نقش آنها در حوزه‌ی کسب و کار و استراتژی دارد، می‌تواند به عنوان نگاه متفاوتی برای استراتژی کسب و کار مورد توجه قرار گیرد. بارنی به جای اینکه بر روی موقعیت رقابتی کسب و کار تمرکز داشته باشد، بر منابعی که من و شما در اختیار داریم تمرکز دارد.
اگر به بارنی بگویید که من امروز در حال تولید و عرضه لبنیات هستم، از شما نمی‌پرسد که می‌خواهی چگونه قیمت گذاری کنی؟ می‌خواهی ارزان‌ترین باشی یا متمایزترین؟ حتی نمی‌پرسد که می‌خواهی استراتژی پیشگام بودن را انتخاب کنی یا ترجیح می‌دهی استراتژی تدافعی را انتخاب کنی. بارنی سوال دیگری می‌پرسد:
چه چیزی داری که بقیه ندارند؟ چه منابعی داری که بقیه به اندازه‌ی تو و به راحتی تو به آن دسترسی نداشته باشد؟ اگر فکر می‌کنی مهم‌ترین داشته‌ی تو، دسترسی به لبنیات ارزان قیمت است، آیا فکر می‌کنی که دسترسی به این منبع می‌تواند همیشه به عنوان مزیت رقابتی منحصر به فرد تو باقی بماند؟ اگر فکر می‌کنی دستگاه‌های بسته بندی خاص داری و مشتری این نوع بسته بندی را دوست دارد، آیا تقلید از این سیستم برای رقیبان تو امکان پذیر نیست؟‌ چه منابع و امکانات وداشته‌هایی در اختیار داری که دیگران یا نداشته باشند یا تقلید آنها از تو، برای آنها گران و هزینه بر باشد. از منابعت برای من بگو…

این فهرست طبقه بندی‌ها و تقسیم بندی‌ها همچنان می‌تواند ادامه داشته باشد. ما تنها مرور کوتاهی به برخی از آنها داشتیم: در استراتژی هم مانند اکثر حوزه‌های مدیریت و بسیاری از حوزه‌های انسانی دیگر، راه و روش قطعی وجود ندارد. به تعبیر زیبای مینتزبرگ، فیل استراتژی را هنوز کسی ندیده است. یکی دست به خرطومش رسانده و دیگری به پای او تکیه داده است. یکی عاج او را لمس می‌کند و دیگری به دم فیل آویزان است. شناختن نگاه‌های مختلف به استراتژی کسب و کار، می‌تواند کمک کند که تصویری که از فیل داریم، به واقعیت آن نزدیک‌تر شود. اگر چه هرگز خود آن فیل را مشاهده نخواهیم کرد.
استراتژی در سطح کسب و کار،‌ قرار است به ما عینک‌های متفاوتی بدهد که هر کدام، برای دیدن یک مسئله و یک چالش و یک تصمیم، ممکن است مفید باشند. تک تک بحث‌هایی را که در بالا اشاره شد، به صورت دقیق و مستقل و با جزییات کامل، در ادامه خواهیم دید. دیگر وقت آن است که هلی کوپتر ما، در نقطه‌های مختلف این جزیره، فرودهای کوتاهی داشته باشد…

 


نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید

 

 

 saman

جستجوی پیشرفته

 

وب سایت Conference.ac یک پورتال جامع اطلاع رسانی در زمینه ارائه آخرین اطلاعات، اخبار و رویدادهای علمی، آموزشی و پژوهشی داخلی و بین المللی در رشته های متنوع علوم انسانی، مدیریت، فناوری، مهندسی، صنایع، روانشناسی، مالی، کارآفرینی و ده ها حوزه و رشته دیگر است. به عنوان یک مرجع بی طرف، این وب سایت به معرفی، ارزیابی و رتبه بندی همایش ها، کنفرانس ها ، سمینار ها و رویدادهای علمی، آموزشی و پژوهشی معتبر داخلی و بین المللی پرداخته و اطلاعات کامل و جامعی را از برگزار کنندگان، نحوه برگزاری، نحوه حضور، کیفیت و محل برگزاری به کاربران ارائه می نماید.

درباره Conference.ac

Conference.ac سامانه تخصصی اطلاع رسانی و نمایه سازی کنفرانس ها همایش ها و سمینار های ملی و بین المللی

فراخوان کنفرانس, فراخوان همایش, فراخوان مقاله