امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره فعالستاره فعالستاره فعالستاره غیر فعال
 

تصمیم گیری مدیران

عنوان پژوهش: چالش هاي تصميم گيري مديران در سازمانها ، بويژه سازمانهای وابسته به صنعت نفت

 

نویسنده : محمد ميرزائي – مدير شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي منطقه تربت حيدريه

 

تعريف روزآمد تصميم گيري

 

متاسفانه امروزه ما در سازمانهاي ايران شاهد اشتباه قابل توجه مديران در امر تصميم گيري در سازمانها بوده و اخذ تصميمات غلط عوارض بسيار زيادي را براي كشور به بار آورده لذا آنچه در اين مقاله به آن پرداخته مي شود بررسي مشكلات تصميم گيري مديران در سازمانها بويژه مديران صنعت نفت بوده كه در صورت توجه و رعايت نكات کلیدی تصمیم گیری فرآيند مناسبي را براي انتخاب تصميم صحيح معمول خواهد شد لذا تعاريف متعددي جهت تصميم گيري ارائه شده كه برخي از آنها عبارتند از :

    تصميم گيري فرآيند تشريح بوده كه از طريق آن ، راه حل مسئله معيني انتخاب مي گردد .
    تصميم گيري فرآيند شناسايي و گزينش يك روند كار براي حل يك موضوع مشخص است .

همانطور كه مشاهده مي شود تصميم گيري در نزد صاحب نظران فرآيندي تلقي شده كه از طريق آن مي توان به حل مسئله رسيد و مشكل را برطرف نمود معهذا نقطه نظرات متفاوتي در تعريف تصميم گيري نیز وجود دارد .

برخي از محققين بر گزينشي بودن تصميم گيري پافشاري داشته آنها معتقدند كه تصميم گيري به معناي گزينش يك راه از ميان راه حلهاي مختلف مي باشد .

لذا چنانچه بپذيريم كه تصميم گيري گزينش بوده لازمه آن گذر از مراحلي است كه مقدمه اي بر گزينش مي باشد بنابراين تعاريف فوق با يكديگر تناقضي نداشته و شايد بتوان تعريف زير را گويا تر از ساير موارد مطرح نمود.

تصميم گيري فرآيندي است كه طي آن گزينش بهترين راه حل صورت مي گيرد

 

جايگاه و اهميت تصميم گيري

 

تصميم گيري در سازمانها از اهميت زياد برخوردار بوده و جايگاه ويژه اي در مديريت داشته لیکن چنين بنظر ميرسد كه در اين زمينه توجه چنداني در اكثر سازمانهاي كشور بدان نمي شود به همين علت است كه رشد اقتصادي و تولید محصولات در كشور كافي نبوده و در اين زمينه تا جايي ميتوان موضوع را مطرح نمود كه بعضي از پژوهشگران و صاحبنظران برجسته مديريت ، تصميم گيري را هم معني و مترادف مي دانند و معتقدند كه مديريت چيزي جز تصميم گيري نيست معهذا از نظر اين دسته از محققان ، كانون اصلي مديريت را بعنوان تصميم گيري تلقي نموده و انجام وظايفي چون برنامه ريزي ، سازماندهي و يا كنترل و در حقيقت اقدامي جز تصميم گيري درباره نحوه انجام اين فعاليتها موضوع ديگري نيست طبق بررسيهاي بعمل آمده و تحقيقات معموله در برخي از سازمانها و بويژه مناطق شركت ملي پخش ، ادارات دولتي تصميم گيري اصل و اساس وظايف مدير را تشكيل داده و در صورتيكه هدف گذاري ، سياستگذاري ، تعيين استراتژي ، تعيين قوانين ، مقررات و راه و روش كار ، انتخاب و استخدام نيروي انساني ، تعيين وظايف و مسئوليتهاي مرئوسين و همچنين سرپرستي ، كنترل و ارزيابي عملكرد آنها را از جمله وظايف مدير به شمار آورده شود ضرورت اجراي همه اين موارد تصميم گيري را میتوان اخذ تصمیمات صحیح دانست لذا تصميم گيري در تمامي وظايفي كه مديران انجام مي دهند وجود داشته بنابراين مي توان مطرح نمود كه تصميم گيري ، پايه و اساس تمام وظايفي بوده كه مدير هر سازمان انجام مي دهد معهذا چنین بنظر میرسد که صرفاً تصميم گيري به تنهايي مهمترين وظيفه مدير بوده زيرا كيفيت طرحها و برنامه ها اثربخشي و كارآمدي استراتژيها و كيفيت نتايجي كه از اعمال آنها به دست مي آيد ، همه تابع كيفيت تصميماتي بوده كه مديران اتخاذ مي نمایند .

تصميم گيري مفهومي فراگير داشته و منحصر به سازمان و مديريت خاصي نيست. بلكه هر كسي در طول زندگي خود ، تصميمات مختلف و گوناگوني مي گيرد ، كه به چه مدرسه اي رفته و يا چه تحصيلاتي داشته و يا چه حرفه و شغلي را انتخاب نمايد و چگونه تشكيل خانواده داده و بسياري از موارد از جمله تصميماتي بوده كه هر فرد مي بايد اتخاذ كند ، اما موضوع مهم تصميم گيري در سازمانها و مديريت آن از اهميت و جايگاه ويژه اي برخوردار بوده و همواره به عنوان بخش جدايي ناپذيري از مديريت و تحت ادبيات مديريت مطرح مي شود. نمونه آماري ماخوذه از برخي سازمانها منجمله واحدهاي ستادي سازمانها نشانگر بي توجهي به اخذ تصميمات مناسب در تحولات سازماني و انجام امور كارها بوده كه خود نيز موجب برخي از مشكلات در اين واحدهاي سازماني گرديده است .

 

چگونگي فرآيند تصميم گيري

 

شناخت فرايند تصميم گيري ، مديران را در جهت بهينه سازي فعاليتها ياري مي دهد . برخي از مديران گاهي دست به تصميماتي مي زنند كه تاثير منفي در سازمانها مي گذارند در حالي كه نسبت به روند اصلي كار و مجاري آن بي اطلاع مي باشند لذا آنها با قطع نظر از تشخيص صحيح موضوع و موقعيت سازماني و اداره اي كه در آن اشتغال دارند تصميمهايي اخذ مي نمايند كه براي سازمانشان در برخي موارد مشكلاتي ايجاد مي نمايد .

لذا با توجه به اينكه اتخاذ تصميم در جهت حل مشكل يا برطرف كردن آن نياز و با استفاده بهينه از فرصت طلايي زمان به همراه مي باشد ، حال چنانچه تصميم ماخوذه موجب بروز مشكلاتي در سازمانها گردد ،فلسفه وجودي آن از بين رفته و قطعاً سياستگذاران و مديران از مسير اصلي خود به انحراف كشيده خواهند شد . معهذا شناخت روند تصميم ، چگونگي آن و فرآيند اتخاذ آن براي خط مشي گذاران در سازمانها ، امري ضروري و لازم به شمار مي آيد . بنابراین اگر چه درباره فرآيند تصميم گيري نظرات متعددي وجود دارد ،

مراحل اخذ تصمیم گیری:

مرحله اول : بررسي و درك مسئله ( شناخت مشكل ، نياز و فرصت )

مرحله دوم : يافتن و ارائه راه حلها

مرحله سوم : ارزيابي راه حلها و انتخاب گزينه اصلح

مرحله چهارم : اجرا و بازنگري

    بررسي و درك مسئله ( شناخت مشكل ، نياز و فرصت )

تفاوت بين شرایط موردنظر و وضع موجود ، به معناي وجود يك مشكل و مسئله بوده بطوريكه اگر بين وضعيت مطلوب و وضعيت موجود در هر سازماني فاصله اي قابل توجه احساس گردد ، نشانگر نوعي مشكلات بوده بدين معنا كه يا مشكلي وجود دارد يا نيازي در مجموعه سازمان احساس مي شود و يا اينكه شرايط و فرصتهايي براي پيشبرد اهداف سازمان پيش آمده كه از آنها به بهترين وجه بهره برداري نگرديده بنابراين همواره وجود مشكل ، مديران را به اتخاذ تصميم بر نمي انگيزاند ، بلكه گاهي وجود نياز يا استفاده از فرصتهاي طلايي آنان را وادار به اخذ تصميم لازم و مناسب مي نمايد بهر حال بايد بررسي نمود كه:

    چه فاصله اي بين امور جاري و ايده آل وجود دارد ؟
    آيا اين فاصله اثري بر تصميم گيري در سازمان دارد ؟
    در صورت مثبت بودن چه اثري مي تواند داشته باشد ؟ آيا تصميمات متخذه موجب پويايي در سازمان شده و يا نه تاثير منفي داشته است ؟
    اگر اين فاصله به صورت يك موضوع بوده حل آن تا چه اندازه مشكل بوده و با چه سرعتي مي توان آن را حل نمود بايد از فرصت و يا موقعيتهاي بدست آمده براي شرايط بهتر بموقع استفاده نمود .

ممكن است سئوالاتي از اين قبيل در ذهن مدير خودنمايي كند و او درصدد يافتن پاسخي براي آنها باشد كه ميتوان به مراتب زير توجه نمود .

1-1- تعريف مسئله , مشكل , موضوع

اصولاً ، تشخيص و تعريف دقيق مسئله و مشكل ، كمك فراواني در روند تصميم گيري داشته و به ژرف نگري در تصميمات متخذه ختم مي گردد . تعريف مسئله و موضوع به اين دليل ضرورت مي يابد كه حوادث و موضوعاتي كه مورد توجه مدير بوده و بخود جلب مي كند ، ممكن است نشانه هايي براي مشكلات اساسي تر و عميق تر باشند ليكن عدم تعريف دقيق آنها سبب پرداختن به مسائل جزئي و روبنايي به جاي پرداختن به حل مسائل و مشكلات اساسي در سازمان می شود .

از طرف ديگر تعريف و شناخت دقيق مشكل ، مدير را در كسب اهداف سازماني و اجتناب از گمراهي و لغزش در اخذ تصميم گيري براي حل مسئله ياري مي دهد كه بموقع بايستي در اين زمينه به آن پرداخته شود .

1- احساس يا ادراك مشكل

در فرآيند تشخيص مشكل گاهي مشكلي در سازمان احساس مي شود و زماني نيز موضوع درك مي گردد معهذا اگر چه در نظر اول اين دو موضوع یعنی مشکل و درک آن نزديك به هم هستند ، اما بين حس و درك تفاوت زيادي وجود داشته احساس يعني عارضه بيني و ادراك يعني ريشه يابي به عبارت ديگر حس به معناي ادراك ظاهري و درك به مفهوم ادراك واقعي مي باشد .آيا مديران ما در سازمانها اين بينش را دارند خود جاي سئوال است . بنظر ميرسد مديران سازمانها در كشور ما كمتر بدان پرداخته و ايجاد مشكل نيز در اين راستا بوجود مي آيد .

2- يافتن و ارائه راه حلها

طبيعي است كه راهها و طرق مختلفي براي حل مشكلات وجود داشته و مدير يا سياستگذار پس از توصيف و تبيين و بررسي موضوع بايد راه حلهاي ممكن رابر شمارد و فهرست كاملي از آنها تهيه نموده تا بتواند بهترين گزينه را انتخاب نمايد به طور كلي در مرحله دوم كه بدست آوردن راه حلها مي باشد روشهاي متعددي را مي توان ارائه كرد .

نظرخواهي از كارشناسان و افرادي كه خود مستقيماًَ با مسئله درگير بوده اند ، مي تواند به يافتن راه حلهاي بيشتر كمك كند . همچنين مطالعه و بررسي راه حلهاي به كار گرفته شده در ساير جوامع و سازمانها ، با رعايت تفاوتهاي فرهنگي و ارزشي مي تواند كارگشا باشد كه متاسفانه در سازمانهاي كشور ما كمتر بدان پرداخته مي شود و یا هرگز نمی گردد .

1-2 حدود گزينه يابي و انتخاب راه حلها در تصميم گيري

شناسايي و كاربرد راه حلها و گزينه هاي مختلف ،سياستگذار و مديران و تصميم گيرنده را در انتخاب گزينه بهتر ياري مي دهد با اين تفاسير بايد توجه نمود كه در زمينه استفاده از راه حلها ، نه گرفتار گرداب اطلاعات زياد و به تعبيري گزينه هاي فراوان و بيش از حد شده ، و نه اينكه در زمينه انتخاب قصور كرد بلكه راه اعتدال در پرهيز از افراط و تفريط را مدنظر قرار داد از اينرو جمع آوري اطلاعات كافي و پرهيز از تفريط و افراط و عجله ، از جمله عوامل مهم در اخذ تصميم عقلايي بوده و دور انديشي ، سلامتي و پايداري را در پي خواهد داشت .

3- ارزيابي راه حلها و انتخاب بهترين راه حل

پس از جمع آوري و انتخاب بهترين راه حلها و دستيابي به اطلاعات كافي درباره روشهاي مختلف حل مسئله و مشكل موجود در سازمان تصميم گيرنده بايد با جديت هر يك از آنها را ارزيابي نموده و پس از آن تجزيه و تحليل دقيق نموده و طي بررسي نقاط قوت و ضعف هر يك از آنها ، بهترين و مناسبترين راه حل را انتخاب نمايند .

4- اجرا و بازنگري در تصميم گيري

پس از آنكه گزينه هاي مختلف به صورت دقيق مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفتند و بهترين و مناسبترين گزينه راه حل انتخاب شد مرحله بعدي كه به اجراي تصميم مي رسد گرچه فرآيند انتخاب كه عنصر اصلي در تصميم گيري بوده در مرحله قبلي به اتمام رسيده ليكن به عبارتي مي توان مطرح نمود كه فرآيند تصميم گيري باتمام رسيده معهذا اگر تصميم اتخاذ شده به خوبي به مرحله اجرا در نيايد ممكن است به شكست نيز منجر شده چرا كه انتخاب بهترين متغير و مناسبترين گزينه و انتخاب راه حل مناسب علت موفقيت يك مديردر تصميم گيري نهايي نبوده بلكه اجراي گزينه تصميم نيز نقش مهمي در موفقيت و دستيابي به اهداف هر سازمان را دارد . متاسفانه اينكه در كشور اخذ تصميمات در اكثر سازمانها با چالش روبرو مي شود و همواره بر مشكلات ادارات و سازمانها نيز افزوده مي گردد از پذيرش تصميمات ناصواب مدیران بوده كه عدم رشد اقتصادي مناسب در كشور نيز از اينگونه چالشها محسوب مي گردد .

عوامل اساسي در تصميم گيري مدیران سازمانها

 

در سازمانهاي كنوني عوامل متعددي در تصميم گيري مديران و كاركنان اثرگذار هستند كه توجه به آنها مي تواند در فرآيند تصميم گيري و اجراي آن تاثير شگرفي داشته باشد لذا سه مورد از اين گونه موارد و عواملي كه از نظر اسلام نيز تاكيد فراواني بر آنها گرديده توصیه که بشرح زير مطرح مي شود .

    مشورت با صاحبنظران و رايزني با كارشناسان در تصمیم گیری
    حق محوري خداپسندانه
    توكل به خداوند متعال و تكيه بر اراده او
    مشورت صاحب نظران و رايزني با كارشناسان در تصميم گيري

مشورت و نظرخواهي از ديگران يكي از عوامل مهم و موارد حياتي در تصميم گيري بوده و در اسلام از اهميت بالا و جايگاه ويژه اي برخودار مي باشد لذا با توجه به وسعت موضوعات و پيچيدگي مسائل و نيز گستردگي اطلاعات ، يك مدير قادر به شناخت همه مسائل و مشكلات و به دست آوردن كليه اطلاعات لازم در رابطه با يك مسئله و مشكل نيست و در نتيجه نمي تواند تصميم منطقي و صحيحي در مورد آن اتخاذ نمايد لذا مشورت با كارشناسان بمنظور اخذ تصميم درست الزامي بنظر ميرسد .

1-1. آثار و فوايد مشورت با افراد كارشناس و صاحب نظر

مشورت كردن و استفاده از نظرات و ديدگاههاي ديگران پيامدهاي مثبت و فوايد زيادي داشته و آثار و بركات فراواني كه از مشورت كردن نصيب انسان يا سازمان مي شود که هرگز از تفكر فردي و امكانات و منابع فراوان مادي به دست نمي آيد متاسفانه در سازمانهاي ما مديران كمتر به اين امر مهم مي پردازند و اين امر موجب اخذ تصميمات ناصواب در سازمان مي باشد .

الف) استفاده از درخشش افكار كارشناسان

يكي از فوايد و پيامدهاي مشورت ، بهره برداري و استفاده از افكار و نظرات كاركنان سازمانها بوده . مشورت به انسان كمك مي كند تا افكار و انديشه هاي ديگران ، به ويژه صاحبنظران و متخصصان را به ياري طلبد و با قرار دادن افكار و انديشه هاي افراد در كنار فكر و نظر خود بر قدرت ، وسعت و عمق انديشه و بينش خود بيفزايد و از درخشش افكار و انديشه هاي ديگران بهره مند گردند .

ب) جلوگيري از ضايع شدن و اخذ تصميم مناسب در سازمان

برابر بررسيهاي صورت پذيرفته يكي از دلايل اهميت و حساسيت موضوع تصميم گيري اين موضوع است كه اخذ تصميم ممكن است به ضايع نمودن فرد تصميم گيرنده و يا هلاكت فرد يا سازمان و حتي فروپاشي و نابودي سازمان منجر شود . لذا چنانچه هنگام تصميم گيري تمام جوانب مسئله و مشكل به درستي سنجيده نشود و زواياي مختلف آن مورد بررسي دقيق و اصولي قرار نگيرد و تجزیه و تحلیل نشود احتمال دارد كه تصميم نسنجيده و نادرستي گرفته شود و اخذ تصميم نادرست نیز ممكن است عواقب و پيامدهاي زيادي را براي سازمان به دنبال داشته و در برخي از موارد نيز يك تصميم نسنجيده و غير منطقي مي تواند سرنوشت سازمان و يا فردي را عوض نموده و او را تباه سازد يا موجبات فروپاشي و نابودي سازماني را فراهم آورد متاسفانه این امر در سازمانهای ایران نیز مشهود می باشد .

ج) شناسايي خطاها قبل از اخذ هرگونه تصميم گيري

يكي ديگر از آثار مثبت مشورت از ديدگاه حضرت علي (ع) اين بوده كه مشورت كردن و استفاده از نقطه نظرهاي ديگران که به انسان كمك نموده تا خطاها و اشتباهات را بشناسد و تصميمات بهتري را اتخاذ نمايد .

د) دستيابي به راهكار مناسب در جهت اخذ تصميم مناسب

اهميت سود و فايده ديگري كه مشورت و توجه به نقطه نظرات ديگران را به دنبال دارد اين موضوع بوده كه اصولاً مشورت در كار و فعالیتهای سازمانی موجب مي شود تا تصميم معقول و مناسبي اتخاذ شود و راه درستي انتخاب گردد .

هـ) جلوگيري از پشيماني تصميم نادرست

از ساير فوايد و مزاياي مشورت اين بوده كه از ندامت و پشيماني پيشگيري مي كند معمولاً بعد از هر تصميمي كه بدون مشورت اتخاذ شود و جوانب و زواياي مختلف آن به خوبي سنجيده نشده باشد پشيماني و ندامت داشته و از اينكه چرا اين تصميم بدون سنجش جوانب مختلف مشكل اتخاذ شده طبيعي مي باشد .

2-1. خصوصيات مشاوران كه در تصميم گيري ارائه طريق مي نمايند .

مشاوره با وجود همه مزايا و اهميت فراواني كه دارد اگر بخواهد جايگاه مناسب خود را در سازمان پيدا كند و مديران را در دستيابي به روشها و راهكارهاي مناسب كمك نمايد ، بايد اصول و ضوابط آن مشخص شده ، تا مديران و خط مشي گذاران سازمان با رعايت اصول و ضوابط بتوانند بهره برداري مناسب و بهينه اي از خدمات مشاوره داشته باشند و به بيراهه نرفته و تصميمات ماخوذه نيز مناسب باشند .

الف) ترس از خداوند داشتن

خداترسي و خوف از عصيان و نافرماني خداوند متعال ، يكی از فضايل اخلاقي و از صفات برجسته انساني بوده كه هر مسلماني بايد اين ويژگي را داشته باشد . لذا در مورد كسي كه قرار است مورد مشورت قرار گيرد ، داشتن اين ويژگي مهم لازم و ضروري بوده در غير اينصورت اخذ تصميمات ناصواب مشكلات سازمان را افزايش مي دهد .

ب) خردمند و آگاه و هوشمند بودن

يكي از خصوصياتي كه ضرورت دارد مشاور داشته باشد عقل و خرد و دانش بوده . امير مومنان در موارد مختلفي توصيه كرده اند كه با انسانهاي عاقل و خردمند مشورت شود چرا كه مشورت با اهل خرد و صاحب انديشه راه درست را نشان مي دهد و انسان را از لغزش و خطا و پشيماني مصون مي دارد .

ج) با تجربه و فهيم بودن

هر قدر كه تجربه فرد بيشتر باشد توانايي و قدرت وي در شناخت مسائل مختلف و ارائه راه حلهاي متفاوت براي حل مشكلات بيشتر و عقيده و نظر او پربارتر و ارزشمندتر خواهد بود .

مشورت با اهل تجربه مي تواند انسان را در توانمنديهاي آنان شريك كند و از خطاهاي گذشتگان مصون دارد و به راه درست رهنمون سازد . متاسفانه مديراني كه در اخذ تصميمات مناسب از تجربه استفاده نمي نمايند سازمان را به انحراف مي كشانند .

د) بخيل نبودن و حسادت نداشتن

يكي از خصوصيات مشاور از نظر امير مومنان حضرت علي(ع) اين بوده كه وي بخيل نباشد . بديهي است فرد حسود نيز نمي تواند بعنوان مشاور در تصميم گيريهای سازمانی مدیران نقش صحيحي ايفاء نمايد .

هـ) ترسو نبودن و شجاع بودن

از ساير ويژگيها و شرايط يك مشاور خوب از نظر مولي الموحدين امام علي(ع) اين بوده كه مشاور ، ترسو نباشد بديهي است فرد مشاوري مي تواند در تصميم گيريهاي درست نقش آفرين باشد كه شجاع بوده باشد .

و) حريص و طماع نباشد

از ديگر شرايط مشاور خوب ، از ديدگاه حضرت علي(ع) اين است كه مشاور نبايد حريص و طماع باشد در این صورت است که می تواند تصمیمات صحیح اخذ گردد .

ز) دروغگو نبودن

ساير خصوصياتي كه امير مومنان براي مشاور لازم مي داند اين بوده كه مشاور نبايد دروغگو بوده ، بلكه بايد فردي صادق و راستگو باشد .

 

 

    حق محوري و خدا پسندانه

در تصميم گيري صحيح ، تشخيص بهترين راه حل مهمترين دغدغه مديران بوده لذا براي اينكار مي بايست پس از درك مشكل و مسئله و جمع آوري راه حلها و اطلاعات به ارزيابي هر يك از آنها پرداخت . براي ارزيابي راه حلها ، معيارها و شاخصهايي وجود دارد كه مهمترين آنها مي بايستي حق محوري و ارزشهاي الهي باشد بدين معني كه در بين راه حلهايي كه با اين ملاك سازگارند آنچه مورد بهره وري بيشتري بوده انتخاب شود و راه حلي كه با اين شاخص تعارض دارد هر چند سودآور نيز باشد كنار گذاشته شود .

    توكل به خداوند

توكل كه يكي از مباحث مهم تصميم گيري در مديريت اسلامي و يكي از مولفه هاي اصلي آن بوده كه عبارت است از اعتماد و اتكا بر خداوند متعال در تمام كارها و تكيه بر اراده او ، با اعتقاد به اينكه او آفريننده علتها وسببها و چيره و پيروزي بر همه آنها بوده و لذا علتها و سببها با اراده او و در قدرت او كامل مي شوند و تاثير مي گذارند .

 

خصوصيات تصميم گيري موثر در سازمان

 

در تصميم گيري موثر عناصر متعددي دخالت دارند لذا تصميمي موثر و سازنده و از كارايي مناسبي برخوردار بوده كه داراي ويژگيهايي مشروحه زير بوده كه برخي از اين موارد بشرح زير مي باشد .

1- دارا بودن اطلاعات كافي فرد تصميم گيرنده

داشتن اطلاعات از اصلي ترين عناصر تصميم گيري خوب و موثر بوده زيرا همه مديران و خط مشي گذاران ، هنگام اخذ تصميم نياز به اطلاعات لازم داشته تا بتوانند پيش بيني هاي لازم را درباره رويدادهاي آتي و اخذ تصميم مناسب را در سازمان بعمل آورند .

شرايط تصميم گيري از دريچه جمع آوري اطلاعات را مي توان در حالات مختلف بر روي يك موضوع متمركز نموده كه در يك طرف آن شرايط مطمئن و در وضعيت ديگر اوضاع تشنج زا قرار مي گيرد .

بهرحال تحت شرايط مطمئن ، اطلاعات به اندازه كافي وجود دارد و ما به خوبي نسبت به اهداف آگاهي داشته و درباره نتيجه اقدام يا راهي كه در پيش رو داشته ، مي توانيم اطلاعاتي دقيق ، قابل سنجش و معتبري بدست آورده . از اينرو مدير و مسئولي كه در شرايط مطمئن تصميم مي گيرند به اهداف و رويه هاي كار آشنا بوده و در مورد تصميم خود اطلاعات كافي داشته و بالطبع به تصميمات برنامه ريزي شده نزديك می شود چرا كه در تصميمات برنامه ريزي شده ، اهداف ، رويه ها ، روشها روشن بوده و سياستهاي سازمان ، چگونگي اخذ تصميم را مشخص مي نمايد و تصميمات ماخوذه منجر به بهبود عملكرد سازمان مي شود .

2- آينده نگري وعاقبت انديشي مطلوب تصميم گيران

از ويژگيهاي تصميم گيري موثر اخذ تصميم با تدبير و عاقبت انديشي توام با آينده نگري بوده بدين معنا كه اخذ تصميم بدون تفكر و انديشه در سرانجام آن نمي تواند به صورت يك تصميم گيري خوب ، بخردانه و مطلوب و موثر باشد .

 

 

3- استفاده از تجربه و آگاهي در اخذ تصميم گيري

يكي از موارد مهم در تصميم گيري ، استفاده از تجارب گذشته بوده بطوريكه بهره گيري مناسب از تجارب گذشته مي تواند اطلاعات بسيار و ارزشمندي را در اختيار مديران قرار دهد تا موفقيت در سازمان را تثبيت نمايند چنانچه از تجربه هاي گذشته به صورت صحيح و مناسب بهره برداري شود ميزان خطا و اشتباه در تصميمات كاهش يافته و تصميمها از ارزش و اعتبار بيشتري برخوردار خواهند شد .

4- مزاياي تصميم گيري فردي – گروهي در سازمان

در بين صاحب نظران مديريت ، تصميم گيري به دو روش فردي و گروهي قابل طرح بوده بگونه اي كه هر يك از موارد مطروحه داراي مزايا و معايبي به شرح زير مي باشد.

1-4- نقاط قوت تصميمات گروهي :

    كسب اطلاعات جامع تر و كاملتر براي اخذ تصميم گيري صورت مي گيرد .
    پذيرش سريع تر تصميم اتفاق مي افتد .
    مشروعيت بيشتر در تصميم گيري در سازمان مشهود خواهد بود .
    افزايش تنوع ديدگاهها موجب تصميم گيري مطلوب تري خواهد بود .

2-4- نقاط ضعف تصميمات گروهي :

    وقت گير بودن
    مبهم و لوث شدن مسئوليتها در برخي از موارد صورت خواهد گرفت .
    فشار گروه بر اعضاء در جهت سازش افراد در پاره اي موارد براي اخذ تصميم گيري زياد است .

3-4- نقاط قوت تصميمات فردي

    سرعت تصميم گيري بالا خواهد بود .
    مشخص بودن مسئوليت تصميم گيري در سازمانها مشخص مي باشد .

4-4- نقاط ضعف تصميمات فردي :

    خلاقيت و نوآوري كم مي باشد .
    دقت پايين در تصميم گيري وجود دارد .

5- قاطعيت در تصميم گيري

يكي از خصوصيات تصميم گيري موثر و موفقيت آميز ، قاطعيت و ثبات در تصميم گيري صحیح بوده بطوريكه تصميم گيري آنگاه موثر و كارآمد خواهد بود كه از درجه قاطعيت و ثبات لازم برخوردار بوده در غير اينصورت هيچگونه ارزشي نخواهد داشت . هنگامي كه همه زواياي يك موضوع سنجيده شد و جوانب مختلف آن مورد بررسي دقيق قرار گرفته شود ترديد و دودلي در آن جايي ندارد و لازم بوده كه نسبت به اتخاذ تصميم مناسب و اجراي آن اقدام قاطع انجام گيرد .

قاطعيت معقول و ثبات پس از بررسي جوانب مختلف مسئله و مشكل ، نقش مهمي در حل و فصل امور و حل مشكلات داشته و دستيابي سازمان به اهداف خود را تبيين مي نمايد و اگر سستي و ترديد و احتياط بيش از حد در مدير سازمان وجود داشته باشد ، امور و كارها در زمان مناسب خود انجام نگرفته و سازمان به اهداف خود نرسيده و صدمات جبران ناپذيري بر آن وارد شده كه امكان جبران آن بسيار دشوار خواهد بود .

مشكلات تصميم گيري در سازمانها

 

تصميم گيري در اداره امور سازمانها داراي اهميت ويژه اي بوده بطوريكه برخي نويسندگان ،سازمان را « شبكه تصميم » و مديريت را عمل « تصميم گيري » تعريف نموده اند، در دنياي امروز اداره امور سازماني نمي تواند صرفا بر نبوغ و قضاوت شخصي افراد متكي باشد، بلكه تصميمات ، بايستي حتي الامكان بر پايه بررسيهاي علمي ، آمار و اطلاعات دقيق و به موقع و برطبق اصول و روشهاي خاصي صورت پذيرد. امروزه پيچيدگي سازمانها، هزينه هاي بالاي عملياتي و وسعت تشكيلات سازماني ، لزوم شيوه هاي تصميم گيري مناسب و اخذ تصميمات مستدل را براي مديران تبيين مي نمايد. آنچه مديران بيش از هر چيز به آن نياز دارند ، ابزاري راحت ، مطمئن و علمي براي ياري آنان درانجام تصميمات ماخوذه بوده كه پيوسته و يا در مواقعي با آن مواجه مي شوند. تكنيك هاي كمي وابزارهاي رياضي در اين راستا كارساز و ثمربخش مي باشند . ازجمله مديراني كه همواره درمعرض اخذ تصميمات گوناگون در راستاي وظايف مربوطه شان قرار دارند، مديران مالي و عملياتي هستند كه اين مديران كليه واحدهاي صنعت نفت بفور وجود دارند .

مهمترين و شناخته شده ترين ابزاري كه مي تواند اين گونه مديران را در انجام تصميمات بهينه ياري كند، تكنيك هاي « پژوهش عملياتي » و « مديريت مالي » است . اگراثرات ناشي از تصميم گيريهاي مديران را بتوان به صورت كمي محاسبه كرد، بدون ترديداهميت استفاده و كاربرد اين ابزار علمي بهتر و بيشتر مشخص خواهدشد. به منظور درك چگونگي ميزان استفاده از اين روشها، در سال جاري تحقيقي در برخی از واحدهای صنعت نفت و برخی سازمانها منجمله مناطق شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي كه از جمله مراكز صنعتي كشور به حساب مي آيند، صورت پذيرفته كه دستاورد آن را مي توان در ذيل مطرح نمود .

تكنيك ها و مدل هاي تصميم گيري موردنظر در اين تحقيق عبارت از درخت تصميم ،برنامه ريزي خطي ، كنترل موجودي ، مدل هاي شبكه ، تجزيه وتحليل نقطه سربه سر،بودجه بندي سرمايه اي ، شبيه سازي و نسبتهاي مالي هستند. فرضيات تحقيق درقالب فرضيه هاي منفي و مثبت ، مبني بر عدم استفاده و يا استفاده مديران از تكنيك هاي مذكور تدوين گرديده جامعه آماري تحقيق ، 4 سازمان و 3 ادارات زیر مجموعه وزارت نفت و 37 منطقه از شركتهاي تحت پوشش شركت ملي پخش فرآورده هاي نفتي بوده كه هركدام از 44 نفر الي 504 نفر پرسنل رسمي – قراردادي را دارند لذا به منظور سنجش فرضيات و شناخت علت يا علل عدم استفاده (احتمالي ) از تكنيك هاي فوق پرسشنامه اي تنظیم و تعدادي سئوال , در سه بخش تهيه و در بين تحقيقاتي كه از 138 نفر ازمديران و معاونين مالي و عملياتي و بازرگانی و سرپرستان واحدهاي ذيربط و واحدهاي مختلف سازمانها , ادارات ذیربط و مناطق توزيع گرديد. سئوالات اول پرسشنامه درخصوص استفاده و ميزان اهميت روشهاي ذيربط برخي از سوالها به صورت باز در مورد استفاده از ساير روشها، بعضي از سئوالها نيز در رابطه با موانع استفاده از روشهاي مذكور و در آخر نيز درمورد ويژگيهاي عمومي پاسخگويان طراحي شده است .

از بين پرسشنامه هاي توزيع شده تعدادي پاسخي نداده و ليكن تعداد 392 پاسخ دريافت واطلاعات حاصل ، جمع آوري و تجزيه وتحليل گرديد. نتايج حاصل از داده ها و اطلاعات جمع آوري شده نشان داد كه روشهاي مذكور به عنوان ابزار تصميم گيري ، مورد استفاده در سازمانها , ادارات صنعت نفت و مناطق و واحدهای ستادی شركت ملي پخش و حتي ساير سازمانهاي کشوری مورد مطالعه قرار نمي گيرد و ميزان استفاده از هركدام از روشها با شدت و ضعف بویژه در اغلب واحدهاي صنعت نفت به همراه می باشد . در اين راستا مي توان مطرح نمود كه استفاده از برخي تكنيك ها (نسبتهاي مالي ، بودجه بندي سرمايه اي ، تجزيه وتحليل نقطه سربه سر در مسائل مالي و كنترل موجودي و عملياتي در انبارهاي نفت ) از كاربرد بيشتري نسبت به ساير تكنيك ها برخوردار هستند. البته تا رسيدن به اجراء و تحقق مديريت علمي كه همانا استفاده كامل از ابزارهاي علمي مذكور بوده راه درازي در پيش مي باشد ليكن هيچ كدام از تكنيك هاي موردتحقيق صددرصد مورداستفاده قرار نگرفته و اين مورد همان علامت سئوالي بوده كه نگارنده را به طولاني بودن راه هدايت مي نمايد . با عنايت به اطلاعات به دست آمده ، در جهت بهبود شرايط و ايجاد فضاي موردنياز براي استفاده بيشتر از تكنيك ها و ابزارهاي مذكور در كليه سازمانهاي كشور پيشنهادات ذيل توصيه مي گردد:

1 - اعمال و رفتار مديريت عالي در واحدهاي سازمانی منجمله صنعت نفت و ساير سازمانها تاثيري عمده بر فرهنگ و جو اداري در بين كاركنان داشته لذا به منظور ايجاد فضاي مطلوب و مناسب در جهت علمي نمودن تصميم گيريها ، مديران سازمانها بویژه صنعت نفت بايستي با اعمال و ترويج فرهنگ سازماني مناسب (ازطريق آموزشهاي رسمي ، شعائر، آداب و رسوم و باورها و يا نمادهاي فيزيكي و غيره ) هرچه بهتر و بيشتر زمينه اجراي شيوه هاو رفتارهاي منطقي و علمي را در واحدهاي صنعت نفت و ساير سازمانها به وجود آمده و فراهم نمايند ، از اين جهت كه درصورت وجود فرهنگ سازماني قوي ، زمينه حاكميت و اجراي مديريت علمي مطلوبتر خواهدشد.

2 – مسلم است که تصميمي درست و منطقي بوده كه حتي الامكان برپايه اطلاعات جامع اخذ شده كه سازمان را پويا و استوار نمايد و به استناد شرايط و اقتضاء سازمان تصميمات درست و صحیح تنظیم گردد. لذا به كليه مديران پيشنهاد مي شود در موقعيتهاي تصميم گيري صرفاً برمبناي اطلاعات و داده هاي سازماني و كامل اتخاذ تصميم نمايند.

3 – بطور کلی همه از تاثيري كه رايانه ها بر تصميم گيري مديريتي داشته اند، آگاهي داشته لذا مديران در دنياي كنوني در جمع آوري و ذخيره اطلاعات به عدم تمركز روي آورده و به گونه اي كه در چند سال آينده يافتن مديري كه به طور منظم از كامپيوتر براي نظارت برفعاليتهاي سازماني خود و همچنين جمع آوري اطلاعات لازم براي تصميم گيري ، استفاده نكند غيرعادي و غير منطقي به نظر خواهدآمد. حاصل آنچه مطرح شد روشن و شفاف بوده ، لذا مجموعه آن پيشنهاداستفاده هرچه بهتر و بيشتر از رايانه ها و سيستم هاي اطلاعاتي رايانه اي در سازمانها مي باشد كه انشاا... كليه مديران سازمانها بویژه صنعت نفت به آن توجه خاصي مبذول نمايند .

4 - وجود پشتوانه اجرايي تصميمات ماخوذه توسط مديران صنعت نفت که مورد تحقیق مستقیم واقع شده اند و همچنین ساير سازمانها و وجود يك سيستم بازخور نقش اساسي در اثربخشي ودرك خطاهاي احتمالي كه در صنعت نفت رايج مي باشد بستگي به اخذ تصميمهاي صحيح دارد. لازمست مكانيسم و موازيني را براي ارزيابي نتايج حاصل از تصميمات با اهداف موردنظر و برنامه هاي از پيش بيني شده وجود داشته باشد.دراين صورت ممكن است كه انحرافات مشخص شده و امكان چاره جويي و برطرف كردن موانع انحراف از تصميم گيري نيز ميسر گردد. بايد براي يك سيستم جريان معلومات و بازخورد مداوم وپويا در درون سازمان ايجاد نموده و با دقت و توجه خاص به كار انداخته شود تا از تغيير مداوم تصميم گيريها بمنظور تسهيل در امور جاري جلوگيري گردد .

5 - وجود كاركناني خلاق و نوآور در سازمان يكي از عوامل مهم و موثر در تصميم گيريهاي (مشاركتي ) سازماني بوده . ساير موارد نيز شرايط لازم جهت بروز خلاقيت كاركنان ، آزادي عمل آنان و فراغت از مقررات دست وپاگير سازماني در موارد لزوم بوده . به عبارت ديگر مدیران و كاركنان سازمان نبايستي به مثابه ماشين عمل نموده بلكه بايد بدانند و اجازه داشته باشند تا در تصميمات سازماني دخالت نموده و فارغ از صدور دستورات و قوانين تكراري و منظم به بروز خلاقيتهايشان بپردازند. بهرحال در سازمانهايي كه از درجه رسميت بالايي برخوردار مي باشند استعداد و خلاقيت كاركنان به سختي شكوفا مي گردد .

6 - هر سازمان به افراد آموزش ديده و باتجربه نياز داشته تا ماموريت خود را به انجام برساند. جوامع امروزي به سرعت درحال دگرگوني بوده، لذا آموزش كاركنان نه تنها مطلوب است بلكه فعاليتي بوده كه در هر سازماني بايد منابعي را در اين زمينه در نظر گرفته تا همواره منابع انساني كارآمد و آگاهي دراختيار داشته باشد. مديريت سازمانها و همچنين ادارات مرتبط با صنعت نفت نيز بايد به طور روشن بيان اينكه درپي چه دگرگونيها و دستاوردهايي براي هريك ازكاركنان بوده و موضوع را مدنظر قرار دهد ايجاد تغيير در دانش ، مهارتها يا رفتار اجتماعي كاركنان اقدام مفيدي است در دستور کار قرار داده و ليكن مي بايستي مديران آنرا مدنظر قرار داده و بلكه بايدتعيين نموده چه موضوعي و تاچه اندازه بايد در سازمانها تغيير نمايد و چه تصمیماتی در جهت ارتقاء سازمانی اخذ نمایند لازم به يادآوري بوده كه اين تصمیمات منتج به اهداف بايد دست يافتني ، علمي و سنجش پذير باشند، و كليه آنها بايد هم براي مديريت و هم براي كاركنان روشن بوده باشد .

 

راهكارهاي ايجاد انگيزش براي اخذ تصميمات مناسب مدیران و كاركنان

 

مديران بايد براي ايجاد انگيزش بين كاركنان و اخذ تصميمات مناسب راههاي موثري را بيابند طي سالهاي اخير تحقيق براي افزايش بهره وري در سازمانها و شركتها افزايش يافته و روشهاي سنتي مديريت نيروي انساني و مديريت عملكرد مورد تجديد نظر قرار گرفته پژوهشگران در اين زمينه به روشهاي جديدي دست يافته اند كه آسانتر به اجرا در مي آيند و نتايج مطلوبتري را در پي دارند . در روشهاي نوين ، تواناييهاي شاخص كاركنان مشخص مي شود و براي ارزيابي كاركنان توجه مديران به انجام عملكرد مطلوب هر يك از كاركنان طي مدتي معين جلب مي شود . از سوي ديگر موضوع مهم بروز اختلاف ميان كاركنان و مديران ، پيوسته مورد نظر پژوهشگران عرصه نيروي انساني بوده و هر يك براي رفع اين مشكل روشهايي را پيشنهاد نموده اند . در اين رابطه شيوه هاي مختلف ارزيابي كاركنان ، چگونگي ايجاد انگيزه در آنان و اخذ تصميم لازم جهت حل مشكلات موجود در سازمانها منجمله صنعت نفت و حل اختلاف ميان مديران و كاركنان از مواردي است كه مي بايستي مورد توجه مديران قرار گيرد .

كارمندان سازمانها كه در برخي رشته هاي تحصيلي از قبيل حسابداري در دوران تحصيل دانشگاهي ، درس مديريت منابع انساني را نمي گذرانند و وارد بازار كار مي شوند بويژه در سازمانها و شركتهاي كوچك و متوسط اكثراً دو وظيفه به عهده آنان گذاشته مي شود . مديريت مالي و مديريت اداري ، كاركناني كه در صنعت نفت به عنوان مسئول منابع انساني فعاليت مي نمايند نمي بايد از آن كار اضافي كشيده و انتظار داشت كه محيط سازمان از زاويه ديد منابع انساني غني شود بلكه اينطور بايد تلقي شود كه اين نشانه شناخت مهارتهاي تصمیم گیری صحیح مديريتي بوده و لازمست از نوآوريهاي اخير در مديريت عملكرد استفاده شود كه مي تواند كار را آسانتر و مشکلات را حل نمايد . چنانچه مديران و يا كاركنان عامل تغييرات در سازمان بوده باشند ، عملكرد آنها بهتر و به اعتبارشان افزوده خواهد شد .

در سالهاي اخير ، افراد حرفه اي در زمينه منابع انساني ، در مورد فرآيندهاي سنتي مديريت عملكرد ، پرسشهايي را مطرح نموده اند و به جاي آنها روشهايي را ابداع كرده اند كه آسانتر اجرا شده و نتيجه بهتري نيز به دست ميدهند .

چنانچه روشهاي سنتي ارزيابي عملكرد را در نظر گرفته شود بجاي اين روشها اكنون بعضي از مديران منابع انساني ، سيستمهايي را معرفي كرده اند كه در آنها ديدگاهها ، ارزشها و اهداف شركت در روشهاي ارزيابي عملكرد ادغام شده اند . به علاوه فرآيندهاي جديد تواناييهاي اساسي هر يك از كاركنان را تشخيص داده و در فرمهاي ارزيابي وارد مي نمايد در اين روشها ديگر نياز نيست تا مديران قضاوت خود را در مورد عملكرد كاركنان اعلام نمايند بلكه از مديران خواسته مي شود تا گزارش دهند كه هر يك از كاركنان چه زمانی عملكردي عالي از خود نشان مي دهند شايد اين تغيير مهمي به نظر نرسد ولي نتايجي به بار مي اورد كه بسيار چشمگير است بهر حال هرگونه تغییر مناسب در سازمان نیز مربوط به اخذ تصمیمات صحیح می باشد معهذا در روشي ديگر مشكلات كاركنان در مجمعي شامل نمايندگان كاركنان و مديران كه در آن نمايندگان كاركنان اكثريت دارند مطرح و حل مي شوند . تصميمات اين مجمع نهايي و لازم الاجرا مي باشد .

متاسفانه حل مسئله انضباطي در سازمانها و بويژه در صنعت نفت بسيار دشوار بوده و مديران در جلوگيري از خطاهاي كاركنان بعلت قوانين دست و پاگير غير شركتي ناتوان مي باشند بسياري از شركتهاي تابعه ، اكنون مجازاتهاي انضباطي را اعمال نمي كنند به جاي آن فرآيندهايي را به كار مي گيرند كه در كاركنان تعهد و مسئوليت فردي به وجود آورند حتي در حد معلق كردن افراد از كار با پرداخت حقوق كامل خودداري ننموده و متاسفانه سازمانها را با چالش روبرو نموده كه مجموع اين موضوع موجب كاهش راندمان كار مي شود غالباً در اين سازمانها تصميم گيري براي حل مشكلات نيز بسيار دشوار مي باشد .

فرصتهاي رشد در تصمیم گیری

از ديدگاه شخصيت سازي جهت اخذ تصميم گيري مناسب روشهاي جديد , موقعيتهاي رشد را براي مسئولين در همه زمينه ها فراهم مي آورند .معهذا براي مديران مالي – اداري آشنايي با روشهاي جديد مديريت عملكرد ضروري بوده و آنها را در موقعيت رهبري قرار مي دهد در اين روشهاي جديد به جاي بيان هر يك از تواناييهاي كاركنان در برگه هاي ارزيابي فقط تواناييهاي برجسته شخص در هر زمينه عنوان مي گردند معهذا براي مديران و سرپرستان واحدهاي عملياتي نيز ضرورت اقدامات مشابه احساس شده و آنان را در جهت اخذ تصمیمات مناسب رهنمون می سازند .

در فرم هاي ارزيابي برخي از سازمانها و واحدهاي تابعه صنعت نفت منجمله شركت ملي پخش مواردی ذكر مي شود كه كارمند توصيه هايي براي بهبود سيستم انجام داده تا نحوه انجام كار خود را ارزيابي كند متاسفانه هيچكدام از كاركنان به دنبال تحقق موضوع نمي باشند

با شرح دادن عملكرد به جاي درجه بندي صرف آن تشريح كارهايي كه بايد كارمندان انجام دهند تا نمره بالاتري بگيرند براي مديران آسانتر شده كه بايد به كارمندان گفته شود كه كارهايي را انجام دهيد كه يك استادكار انجام مي دهد و متاسفانه با جذب نيروهاي پيمانكاري در سازمانها موضوع بصورت عامه تلقي شده واجراء نمي شود که در این رابطه مشکلاتی را برای سازمان ها بوجود آورده است .

در زمينه هايي كه در سيستم درجه بندي تواتري قرار نمي گيرند روشهاي ديگري به كار گرفته شده و در اين روشها تشخيص داده شده كه بسياري از افراد علاقه نداشته تا در حد متوسط نيز شناخته گردند . راه حل اين موضوع نيز اين بوده كه كاركنان زماني به كار گرفته شوند كه در آن رفتار كاملاً قابل قبول معادل حد متوسط بوده باشد ليكن مي توان حد متوسط و كاملاً قابل قبول كاركنان را ارزيابي نمود .

بسياري از افراد حتي علاقه مند بوده كه كاملاً قابل قبول ارزيابي شوند اگر درجه بندي بالاتري مثلاً بسيار عالي وجود داشته باشد اما چنانچه ارزيابي توسط مديران با دقت انجام شودميزان كارايي پائين بوده اما بعلت محدوديتها برخي از افراد سازماني عالي ارزيابي مي شوند در این راستاست که چنانچه ارزیابی کارکنان بطور مطلوب صورت پذیرد مدیران تصمیمات مناسبی برای ارتقای نیروی انسانی اتخاذ می نمایند و در نهایت اينگونه نشان مي دهد كه چگونه مي توان مديران را وادار كرد تا به مديريت عملكرد توجه لازم را نشان داده بسيار دشوار مي باشد اما تحقيقات نشان مي دهد كه در سازمان صنايع دفاع راه حل تازه اي براي اين موضوع يافته اند . هر يك از كاركنان سازمان دفاع بايد اهداف ساليانه اي براي خود تعيين نمايد اين اهداف ملاك ارزيابي ساليانه وي بوده اما براي آن دسته از كاركنان كه توسط ساير كاركنان ارزيابي مي شوند دو هدف در فرم منظور شده را ملاحظه می نمایند بنظر نگارنده جهت ارزيابي كاركنان اجراي آن در ساير سازمانها بويژه واحدهاي تابعه صنعت نفت الگوي مناسبي مي باشد و می تواند مدیران را در اخذ تصمیمات صحیحی در جهت ارتقای نیروی انسانی کمک نماید . معهذا ضرورت دارد به نکات زیر توجه نمود .

    ارزيابي دقيق و به موقع
    همياري و توسعه

بنابراين نيمي از موفقيت اينگونه افراد ، بستگي به نحوه تصميم گيري صحيح مديريت و همچنين ارزيابي دقيق دانسته كه در ضمن كمك به پيشرفت كاركنان كمك مي نمايد در برخي از سازمانها فرآيند ارزيابي امكان خود ارزيابي را نيز فراهم شده و هر كارمند مي تواند موفقيتهاي خود را طي 12 ماه گذشته در فرم ذكر نمايد در شركت ملي پخش در مفاد اطلاعيه موضوع ديده شده اما اين معيارها در عمل مورد ارزيابي واقعي قرار نمي گيرند در اين رابطه ممكن است حتي بدون تغيير روشها نيز بتوان كار خسته كننده كاركنان را ارزيابي بطور آسان نمود که بنظر میرسد می بایستی در جهت اصلاح امور اقدام گردد .

بمنظور رعایت استانداردهای درست تصمیم گیری هر يك از مديران سازمانها لازمست به عنوان يك مسئول در آغاز هر سال با كاركنان ملاقات نموده و فرم ارزيابي را در دست داشته و به وي ارائه نموده و از توقعات خود از عملكرد آنان در سال آتي طی مذاکره حضوری طرح نماید بهر صورت لازمست روي دو موضوع تمركز یافته و در يك مرحله لازمست روي مهارتها يا تواناييها و روي نتايج موجود با كاركنان مذاكره و هنگام پر كردن فرم ارزشيابي از كارمند خواسته شود كه خودش نیز نمونه ای از آن را پر نمايد تصور ميرود بعلت فرهنگسازي غلط در سازمانها هيچ يك از كاركنان ، سرپرستان و حتي مديران بعلت فقدان ثبت اطلاعات ساليانه كارمند از تكميل دقيق فرمها اجتناب ورزند . بديهي است تصميم گيري مديران جهت كاركنان با رعایت اين روش صحیح فرآيندي و اقدامات مناسب مثبت خواهد بود .

هيچ ابزاري قويتر از آن نيست كه مدیر فرم خالي ارزشيابي را به كارمند داده و از وي بخواهيد كه خودش آنرا پر كند . حتي اگر نمي خواهد ارزشيابي كامل انجام شود ، حداقل از كارمند خواسته شود كه فهرستي از مهمترين تواناييها و موفقيتهاي خود را در 12 ماه گذشته تهيه نموده لذا اين تقاضاي ساده به مديران كمك مي كند تا ارزيابي را بهتر به انجام رسانيد كه در اين راستا مي توان جهت ارتقاء كاركنان ، مديران تصميم گيري لازم اتخاذ نمايند موضوع قابل توجه در اين راستا نيز بویژه در سازمانهاي تابعه صنعت نفت عدم توجه به اقدامات قابل توجه بوده که انجام آن کمک به مدیران و عدم توجه به آن سازمانها را با چالش روبرو می نماید در حال حاضر مصاحبه ها با كاركنان جهت اخذ تصميم اغلب بصورت صوري مي باشد .

بهرحال در صورت اجرای صحیح روش پیشنهادی در هنگام گفتگو سعي شود تا يك پيام اصلي را منتقل شودلازمست توصيه مناسبي به كارمند صورت پذيرد .

كاركنان نبايستي به دفتر مديران احضار شده تا فرم ارزشيابي به آنها داده شود زيرا در اين صورت در حالي كه مديران مشغول كار ديگري هستند آنان با عجله فرم را مرور نموده و در حالي كه نيمي از آنچه نوشته شده را بخوبی ملاحظه ننموده و تصور آنان اينست كه با نگراني واكنشهاي آنان زيرنظر گرفته شود لذا به جاي اين كار ، فرم را يكي دو ساعت قبل از ملاقات به آنان تحويل داده تا آن را كاملاً مطالعه نمايند .

بيشتر سيستمهاي ارزشيابي افراد نامناسب و ناراضی را در سازمانها مشخص مي نمايند يك روش رسمي براي برخورد و تصحيح عملكردهاي نامناسب ضروري بوده بدون يك فرآيند سيستماتيك كه دائماً پيگيري شود سازمانها با مشكلات بسياري روبه رو خواهند شد لذا در حال حاضر روشهاي سنتي برخورد با عملكرد نامناسب در سازمانهاي امروزي كاربردي ندارند .

اخطارهاي كتبي و تعليق بدون حقوق فقط خصومت ، ناراحتي و اطاعت كينه توزانه ايجاد مي كند مجازات بيشتر از انكه مشكلي را حل كند تنگناهاي جديدي را در سازمان به وجود مي آورد که باعث ايجاد مسئوليت و تعهد سازماني نيز نمي گردد كاركنان با مجازات اطلاعت مي كنند ولي تعهدي در آنها ايجاد نمي شود اما كاركناني وجود دارند كه در مواقعي لازمست از سازمان طرد شوند .

روشهاي سنتي مجازات مخصوصاً در مورد كاركنان متخصص و كساني كه كار فكري مي كنند بي اثر است اما با عملكرد نامناسب بايد برخورد شود تا سازمان بتواند به حيات خود ادامه دهد . يك راه حل موفق استفاده از روش رسمي نظم بدون مجازات بوده هنگامي كه عملكرد يك كارمند به حدي بد مي شود كه تذكرهاي غير رسمي بي اثر مي مانند سازمان بايد يك اخطار كتبي و رسمي به كارمند بدهد تا رفتار خود را تصحيح كند . حذف عبارتهاي تهديدآميز كمك مي كند تا اهداف واقعي دنبال شوند و كارمند خاطي بداند كه سازمان دقيقاً از وي چه توقعي دارد و وي مسئول بوده تا خواسته سازمان را برآورده كند . هنگام مذاكره مدير بايد فاصله مشخص بين عملكرد مناسب و نامناسب کارکنان را تعريف كند و موافقت كارمند را براي تغيير جلب نمايد که در جهت اخذ تصمیم گیری در رابطه با نیروی انسانی سازمانها توافق احتمال تغيير را بيشتر مي كند و حتي اگر تغيير پيش نيايد مدير مي تواند از سازمان بخواهد تا كارمندي كه توافقي را زير پا گذاشته اخراج نمايد در اين رابطه تصميم گيري مناسب بسيار حائز اهميت مي باشد.

بعد از ملاقات مدیر با کارمندان تهيه يك صورت جلسه موثرترين سند مي باشد تكرار گفته هاي شخص وسيله بسيار موثرتري از اخطاريه است . اگر مشكل ادامه يابد سازمان با يك گام نهايي و غير متداول پاسخ تهیه نماید لذا به كارمند مرخصي مي دهند تا تصميم گيري كند بعد از يكي دو روز كارمند با تصميمي مبتني بر تغيير خود يا استعفا باز مي گردد اين مرخصي با حقوق است تا نيت خير كارفرما را آشكار كند . بعد از بازگشت كارمند بايد به وي خاطرنشان نمود كه اگر تغيير واقعاً اتفاق نيافتد وي اخراج مي گردد . در اين سيستم كه لزومي ندارد سرپرستان دشمن يا مخالف كاركنان باشند تمايل بيشتري در برخورد با مشكلات در مراحل اوليه كه رفع مشكل آسانتر بوده پيدا مي كنند . برخورد سنجيده و مسئولانه يك فرد با ديگران پاسخي مشابه ايجاد مي نمايد .

متاسفانه در برخي از سازمانها تصميم گيريهاي ماخوذه در رابطه با كاركنان خاطي بموقع صورت نمي گيرد و به سپري شدن زمان مي انجامد كه خود فرصت مناسبي براي عدم اصلاح كارمندان بوجود مي آيد بهرحال هر اخراجي مشكلات هزينه دار و حتي قانوني را ممكن است در پي داشته باشد كه با استفاده از روش مذكور اين موضوع كاهش مي يابد ليكن هنگام مراجعه به قانون نيز مرخصي يكي دو روزه با حقوق بسيار به سود كارفرما تمام مي شود .

تصميم گيري در كميته تخلفات ستاد سازمانها

كميته رسيدگي تخلفات كاركنان يك سيستم مديريتي رسمي براي حل مشكلات و شكايتهاي روزمره در شركتها و سازمانها بوده كه از مراجعه به دادگاهها جلوگيري مي كند .

وقتي مدیر نمي تواند مشكل سازمان را از طريق صحبت با کارکنان حل نمايد ، تقاضاي تشكيل كميته رسيدگي به تخلفات كاركنان الزامي بنظر ميرسد كه اجراي تصميم آن نهايي و لازم الاجراست . كارمندان مشكلات خود را در اين كميته كه متشكل از نمايندگان كاركنان و مديران ستادي است مطرح مي كنند آنان نيز براي روشنتر شدن موضوع سئوالاتي را مي پرسند و در صورت لزوم شهودي را احضار و یا مدارکی را در جلسه ارائه می دهند بعد از آن كه كميته متقاعد شد كه نسبت به مسئله آگاهي كامل دارد راي گيري مخفي به عمل مي آورد و اكثريت حكم را صادر خواهد كرد .

راي كميته كتباً به اطلاع كارمند مي رسد تمام اعضاي كميته حكم را امضاء مي كنند و همه به سركار خود باز مي گردند بنظر ميرسد موضوع حل شده و قطعاً در این شرایط تصمیم گیری صحیح بوده است معهذا بنظر ميرسد روش همكاري بين مديران و كاركنان براي حل مشكلات نتايج زير را به دست مي آيد .

    ايجاد احترام در كاركنان براي مديران و تصميمات سختي كه اغلب مديران بايد بگيرند .
    عقيده واقعي مديران در مورد تصميم گيري از سطوح پايين را نشان مي دهد .
    ثابت مي كند كه مديران ، كاركنان را شركاي مورد اعتماد خود در شركتها و سازمانها به حساب مي آورند ولي آيا اين روش باعث آن نمي شود كه كاركنان ، تصميمات مديران را ناديده گرفته و هميشه به اين كميته احضار شوند بهر صورت موضوع بدين معني نيست كه تاكنون گزارشي بر اين اساس از مديران منابع انساني دريافت نشده در اين زمينه كه كاركنان متخلف در مرحله اول اصلاح شوند .
    تشكيل كميته ها اين حسن را دارد كه شكايتها توسط كساني مورد بررسي قرار مي گيرند كه شركتها و سازمانها را مي شناسند . داوران خارج از سازمان معمولاًَ به اندازه كاركنان شركت به آن اهميت نمي دهند .
    در كميته تخلفات جانبداري از يك سمت وجود ندارد معهذا كاركنان نيز نگران عدالت هستند.
    كارمندي كه تخلف و يا شكايت وي در كميته رد شده معمولاً به وكيل رجوع نمي كند و معمولاً دادگاههايي كه مي دانند شكايتي قبلاً در داخل شركت بررسي و رد شده شكايت را رد مي نمایند اما مواردي وجود دارد كه كاركنان مراتب را در دادگاهها مطرح مي نمايند كه لازمست سازمان ها در اين رابطه تمهيدات لازم را در جهت تعيين تكليف اينگونه كاركنان صورت دهند .
    كميته تخلفات يك راه حل موثر و كم خرج است .

روشهاي جديد مديريتي كه هم اكنون انقلابي تصور مي شود در حال حاضر بسيار رايج بوده و بعضي از سازمانها اين شیوه ها را به عنوان ابزاري براي جلب نيروي كار منضبط در نظر مي گيرند معهذا روشهای مناسب آزمایش شده بايد به سرعت پياده شده تا اثر واقعي خود را نشان داده و مديران را در تصميم گيري صحیح كمك نمايند .

 

تصميم گيري در شرايط مبهم و بي نظم در سازمانها

 

پیدایش اين مدل ابتدا به وسيله كوهن ، مارچ و اولسن طراحي گرديد كه با استفاده از اين مدل تصميم گيري در شرايط بسيار مبهم و بي نظم را نیز توصيف شد معهذا اين مدل در واقع عكس العملي در مقابل مدلهاي عقلايي و سياسي بوده كه به عقيده كوهن و ساير محققان فاقد قابليت كافي جهت تصميم گيري در دنياي پيچيده و بي ثبات و پر از ابهام امروزه مي باشد .

اول متاسفانه برخي سازمانها در مدل G.C بي نظمي هاي سازمان يافته پرورش پيدا نموده اند كه از قبل گروهي از كاركنان در سازمان بوجود آورده اند محسوب مي شوند و فاقد وضوح و شفافيت بوده لذا اين ابهام به سه طريق قابل طرح مي باشد اولين موضوع مشكل اولويتهاست . اولويتهاي تصميم گيرندگان غالباً روشن و مشخص نبوده و در هاله اي از ابهام قرار داشته و حتي اولويتها گاهي پس از اتخاذ تصميم مشخص مي شوند در اين زمينه اولويتها در آغاز تصميم گيري نامشخص، نامنسجم و متغير بوده لذا با توجه به اینکه در برخی سازمانهای ایران بی نظمی وجود دارد در اين زمينه موضوع را مي توان بررسی نمود و علل تصمیم گیریهای ناصواب را مورد نقد قرار داد .

دوم – ابهام در روابط علت و معلولي بوده كه اعضاء سازمان و تصميم گيرندگان آگاهي و شناخت خود را در اين زمينه به وسيله آزمون و خطا به دست مي آورند و هيچگاه نمي توانند با اطمينان اظهار كنند كه علت اصلي كدام است .

سوم – ابهام ناشي از اعضاي دخيل در فرآيند تصميم گيري بوده كه آنان با توجه به علائق ، نيروها و زماني كه در اختيار دارند به جرگه تصميم گيري مي پيوندند يا از آن جدا مي شوند بنابراين پيش بيني اين امر كه چه كساني واقعاًٌ در تصميم گيري مشاركت خواهند كرد بسيار دشوار است .

مدل G.C از تلافي تصادفي و اتفاقي چهار موضوع حاصل مي شود .

    فرصتهاي انتخاب و موقعيتهايي كه براي گرفتن تصميمات را ايجاب مي نمايند.
    پاسخهائي كه به حل مسائل و مشكلات مي پردازند .
    اعضاء و افراد تصميم گيرنده كه با برنامه هاي زماني متراكم توجه محدودي به مسئله دارند .
    مسائل و مشكلات افراد درون و بيرون سازمان كه به نحوي با تصميم مرتبط مي باشند .

بنابراين تصميم گيري در شرايط اتفاقي و آشفته در سازمانها انتخابهائي كه در جستجوي مشكلات بوده و مشكلاتي كه در پي انتخاب ها مي باشند راه حلهائي كه در جستجوي حل موضوع مي باشند تا به آنها پاسخ دهند و تصميم گيرندگاني كه به دنبال يافتن نكاتي براي تصميم گيري مي باشند رخ مي دهد متاسفانه بسياري از تصميم گيريهاي مديران در سازمانهاي ايران از اينگونه بوده و به همين علت پيشرفتي در توسعه اقتصادي كشور اتفاق نمي افتد .

معهذا در مقام مقايسه با مدلهاي عقلائي و سياسي مدل G.C توجه خود را به شانس و تصادف معطوف مي دارد و در تصميم گيري زمان و بخت و اقبال شديداً موثر بوده و به علاوه احتمال تصادفات خود نيز حالتي آشفته و بي نظم دارند بطوريكه فاقد آغاز و انجام دقيق و مشخص تصميمات به شيوه عقلايي و سياسي مي باشند . تصميم گيرندگان در اين مدل حالتي گيج و حيران داشته و اولويتهايشان دستخوش تغيير و دگرگوني مي باشد در اين رابطه اهداف تعريف شده اي وجود نداشته و تصميم گيرندگان به درستي نمي دانند به دنبال چه بوده ليكن نظرشان دائماً تغيير مي كند از طرفي تصميمات حاصل تجزيه و تحليلهاي عقلايي نبوده و نتيجه اتفاقات و حوادث پيش بيني نشده اند .

تحقيقات در برخي از سازمانها و منجمله واحدهاي صنعت نفت نشان مي دهد كه برخي از تصميمات ماخوذه از شبيه سازي و برخي ديگر از تصميمات مورد پژوهش قرار گرفته اند بهرحال تصميم گيري در اين مورد ناپيوسته نامشخص و مبهم و با تغييرات زياد همراه بوده كه در اكثر سازمانها اینگونه رايج مي باشد معهذا ضرورت دارد تصميم گيرندگان كه از توانائي و نيروي كاملي برخوردار مي باشند اقدامات صحيحي را در اخذ تصميمات لازم معمول نمايند از طرفي ضرورت دارد كه مديران تحصيل كرده ، دانشگاهي و جدي و شايسته و دارای تجربه کافی بوده باشند تا بتواند اهداف و سياستهاي دانشگاه را در سازمانها متناسب با هر وظيفه اي در سازمان پيش ببرند . در هنگامي كه مديران بویژه مدیران با تجربه که سالها فعالیت داشته اند در سازمانها بزودي زود تغيير يابند معضلاتي در مرحله اوليه ايجاد مي شوند در اين زمينه شاخصها تغيير مي يابد و بسياري از ويژگيهائي كه مورد نظر بود كنار نهاده خواهد شد . بعضاً نیز چنانچه برخي از مديران به طور نيمه وقت در تصميم گيري شركت داشته و مشاركت نمايند آنها به تصميم گيري حالتي نامشخص و بي نظمی را در سازمان خواهند داد كه به زيان سازمانها تمام مي شود و سازمانها به اهداف تعيين شده نخواهند رسيد . دلایل فراوانی در مدیریتهای ستادی برخی از سازمانها منجمله صنعت نفت وجود دارد که بنا بر دلایلی طرح آنها به مصلحت نمی باشد .

 

تصميم گيري و برآيند اقدامات تصادفي در سازمانها

 

محور اصلي مدل G.C بر اين پايه كه تصميمات حاصل برخورد اتفاقي افراد ، مسائل ، راه حلها و فرصتهاي انتخاب است قراردارد . تحقيقات انجام پذيرفته در صنعت نفت و برخي از سازمانها در خصوص تصميم گيري براي احداث زيرساختهاي توسعه انرژي و احداث تاسيسات نفتي و يا برخورد با تخلف كاركنان اينگونه ، بررسي مي كند كه تغييرات نامنظم در مورد مسائل ، راه حلها ، انتخاب ها تزلزل تصميم گيرندگان را به وضوح نشان مي دهد . در اين زمينه مسائلي پيرامون اينكه چطور مي توان تاسيسات نفتي و احداث ساير ابنيه را توسعه داده و آنرا دگرگون ساخت و تاسيسات جديد ايجاد كرد و چنانچه جلساتي تشكيل شود و موضوع مطرح گردد هر كدام دستخوش اظهارنظرهاي متفاوتي خواهند شد از مواردی است که در سازمانها به وفور ملاحظه می شود ارائه راه حلها از طريق مديران نيز تغييرات فراواني را دارا خواهد شد كه در رابطه با احداث انبار و يا ساير تاسيسات نفتي جاي خود را صرفاً به توسعه ديواركشي و ساير موارد تغييرات احداث ابنيه ديگر خواهد داد يا آنكه كارهاي ساخت ساختمان اداري به بخش ديگري واگذار خواهد گرديد که مجموعه این شرایط بایکوت ماندن اجرای پروژه ها را در کشور در بر خواهد داشت البته در برخی از موارد و سطوح مدیریتهای سازمانی نیز عکس این صادق بوده و انجام طرحها بسرعت محقق شده است .

در تصميم گيري با مدل G.C به خوبي نشان داده مي شود كه ضرب الاجل ها موجب مي شوند تا بي نظمي ها و سردرگمي ها كاهش يابد و نظرها به موضوع اصلي يعني تصميم گيري صحيح معطوف گردد معهذا در صورت عدم توجه به نيروي انساني و تحقق اهداف سازماني از تعداد تصميم گيرندگان كاسته شده و در عوض مديراني آگاه تر و جدي تر براي تصميم گيري انتخاب مي شوند . مديران نيز به دفعات با هم مشورت مي كنند تا به حل موضوع و اخذ تصميم در مهلت مقرر نائل آيند .

تحقيقات ديگري در اين زمينه نشان داده شده كه هر چه دوره زماني تصميم گيري افزونتر شود گرايش تصميم گيري به تبعيت از مدل G.C بيشتر مي شود ، در حالي كه وقتي زمان تصميم گيري محدود است مدل عقلايي و مدل سياسي بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرند . اساساً وقتي زمان تصميم گيري اضافه مي شود حيطه و دامنه تصميم گسترده تر شده ، تعداد اعضاء مرتبط با تصميم افزايش يافته و افراد گوناگوني در تصميم گيري شركت مي كنند و تعداد راه حلها متنوع تر و بيشتر مي شوند . بدين ترتيب افزايش زمان نوعي بي نظمي و پراكندگي را به تصميم تحميل مي كند و رويكرد مدل G.C را تحقق مي بخشد . مطالعات انجام شده به طور كلي وجود بي نظمي هاي سازمان يافته در تصميم گيريها را اثبات كرده و نشان داده كه مدل G.C مي تواند در تبيين و اتخاذ تصميمات موثر بوده و تصميم گيرندگان را با تحليل فرآيند تصميم گيري به انتخابهاي بهتري رهنمون خواهند شد.

 

تصميم گيريهاي اجتماعي

 

در بررسي فرآيندهاي تصميم گيري اجتماعي موضوع اساسي اين بوده كه تشويق و ترتيب اولويتهاي فردي براي جوابگويي به شرايط مشخص معيارها و ضوابط به صورت ترتيب اولويتهاي اجتماعي تغيير مي يابد . انتخاب ، نحوه كار در بازار و انواع ديگر فعاليتهاي سازمان يافته ، مواردي از فرآيند تصميم گيري اجتماعي هستند لذا توجه به اين كه تحت شرايط مختلف ، عمليات و اقدامات زيادي براي تجزيه وتحليل تصميم گيري اجتماعي صورت مي گيرد اكثر اين اقدامات غالباً به صورت مذاكره گروهي ، فرآيندهاي راي گيري ، روشهاي اداري ، اولويتها و انتخابهاي غير فردي اجرا مي شوند معمولاًبراي اخذ تصميم در سازمانها و در جامعه ، فرآيندي وجود دارد لذا تعريف فرآيند تصميم گيري اجتماعي به اجتماع دو نفر يا بيشتر از شهروندان را در جامعه هر سازمان مي گويند . به طور كلي جامعه ممكن است به يك شوراي كوچك ، يك تيم ، يك سازمان تجاري ، يك استان ، يك ملت ، يك سازمان همكاري بين المللي ، يك بازار يا افرادي كه در يك فعاليت مشترك يا رقابت آميز شركت دارند ناميده گردند .

بهرحال فرآيند يك تصميم گيري جمعي ، يك فرآيند انتخاب جمعي بوده كه در اين زمينه بر اساس مجموعه انتخابهاي فردي افراد سازمان يا مجموعه ترتيب اولويتهاي فردي يا تركيبي از هر دو تعيين مي شود . موضوع اصلي براي يك فرآيند تصميم گيري اجتماعي ، شيوه يا روش كلي تصميم گيري افراد مي باشد و معمولاً دو نوع طبقه بندي فرآيند تصميم گيريهاي اجتماعي در سازمانها به قرار زير بوده معهذا فرآيند انتخاب كه در آن افراد هر سازمان مستقيماً انتخاب خود را به صورت همگاني و جمعي مشخص مي كنند خود داراي اهميت ويژه اي مي باشد که غالباً این موضوع نقش در انتخاب مدیران نداشته و مربوط به اخذ تصمیمات ضروری در جلسات اداری در مواردی مختلف می باشد در این زمینه در شرکت ملی پخش نیز کمیته های مختلفی در مناطق پخش وجود دارد که اخذ تصمیمات فرآیند مطلوبی را در زمینه حل مشکلات سوخترسانی ایفاء می نماید .

در فرآيند تصميم گيري غير مستقيم : يك نماينده يا گروهي از نمايندگان با در نظر گرفتن اولويتها و عقايد مشخص افراد سازمان مجاز به تصميم گيري از طرف آنان بوده ودر حقيقت اكثر فرآيندهاي تصميم گيري اجتماعي تركيبي از فرآيند انتخاب مستقيم افراد سازمانی و فرآيند تصميم گيري غير مستقيم به وسيله نمايندگان هر سازمان می باشد .

 

انتصابات و تصمیم گیری

متاسفانه با توجه به تحقیقات وسیع صورت پذیرفته نقش تصمیم گیری مناسب در انتصابات و انتخاب ,مسئولین و مدیران شایسته در سازمانهای تابعه بسیار کم رنگ می باشد . در این راستا اهم تصمیمات ماخوذه در رابطه با انتصابات افراد بویژه سمتهای رده بالا ناصواب بوده و تصمیم گیری مدیران رده های بالای سازمانی در زمینه انتصابات بیشتر بر اساس رابطه صورت می پذیرد چه بسا که مدیران انتخاب شده از سمتهای رده پایین سازمانها و بی کفایت بوده و بر مبنای رفاقتی و یا دوستان و آشنایان بوده مواردی نیز پیش آمده که برخی از تصمیمات مبنی بر انتخاب مدیران , کارمندان هیچگونه تخصص چندانی در اداره سازمان نداشته متاسفانه تعمیم این موضوع در بسیاری از سازمانهای کشور نیز رایج داده شده و در حقیقت اینگونه تصمیم گیری و گزینش نیروها اعم از سمتهای سازمانی در کلیه رده های سازمانی اعم از مدیران رده بالا و سایر رده های پایین سازمانی همانند برخی از موارد جذب نیروی انسانی بر اساس روابط صورت می گیرد . بنظر میرسد ضرورت دارد شیوه های تصمیم گیری مدیران در امر انتصابات سمتهای سازمانی می بایستی منطبق بر شایسته سالاری اصلاح شوند لذا با عنایت به اینکه نظام مدیریتی کشور نقش اساسی در رشد و توسعه کشور دارد شاخصهای مرتبط نیز می بایستی تغییر یابد .

 

نتیجه گیری

 

آنچه در این مقاله بدان پرداخته شد چالشهایی است که در تصمیم گیری بمنظور حل مشکلات مدیران , سرپرستان و کارکنان سازمانها با آنها روبرو می باشند متاسفانه در کشور ما اخذ تصمیمات با مشاوره به همراه نبوده و یا در برخی از سازمانها نیز مشاوران انجام مشاوره را با منافع شخصی تلفیق می نمایند همچنین بمنظور رفع معضلات سازمانی از اصول علمی و راه حلهای گزینه ای به بهترین استفاده نمی گردد و به همین علت است که فرآیند تصمیم گیری در سازمانها با مشکل روبرو می باشد . برخی از تصمیمات ماخوذه توسط بعضی از مدیران در کلیه سطوح سازمانی بعلت ناپختگی بویژه افرادی که بر اساس روابط منصوب شده اند موجب زیانهای فراوان اقتصادی و یا روحی و روانی در جامعه شده که خسارات ناشی از آن سالها در صورت نصب مدیران کارآمد از دامنه سازمانها نیز پاک نمی شود .

از تصمیم گیریهایی که توسط برخی از مدیران اخذ شده و ضربه ناهنجاری به سازمانها وارد نموده عدم نصب مدیران کارآمد و یا عزل اینگونه مدیران بوده در انتصاب و جذب نیروها نیز توجه چندانی به نیروهای کارآمد نشده و متاسفانه اغلب نیروهای جذب شده به دنبال صرفاً اخذ تسهیلات رفاهی برای زندگی شخصی خویش می باشند مجموعه موارد تصمیمات سازمانی ناشی از این است که آموزش نیروی انسانی در جهت کارآمد شدن نیروی انسانی برای اخذ تصمیم های مناسب فراگیر نشده و غالباً تصمیم گیری در سازمانها در شرایط مبهم و بی نظمی می باشد . از طرفی اقدامات تصادفی در تصمیم گیری های سازمانی وجود داشته و در زمینه تصمیم گیریهای اجتماعی در سازمانها کمتر بدان توجه شده لذا ضرورت دارد که کلیه سازمانهای کشور به امر صحیح تصمیم گیری در حل مشکلات , جذب و انتصابات پرداخته تا کشور با رشد و توسعه اقتصادی را روبرو شده همانطور که مقام معظم رهبری نیز در این زمینه دلسوزانه راهنمایی فرمودند با تکیه بر قدرت مدیران بتوان کشور را ساخت و تولید علوم را باور نمود.

 کانال تلگرام conference.ac


نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید

 

 

 saman

جستجوی پیشرفته